本篇有點(diǎn)長。

　　開始之前的之前的廢話

　　感謝大家的關(guān)注。感謝@Ricky 幫我轉(zhuǎn)發(fā)上一篇文章。也感謝那位說我是友軍的朋友@隨波逐流的土鱉 。我知道大家都喜歡聽內(nèi)幕、爆料、緋聞，因?yàn)槟切┰趥鞑バ院蛻騽⌒陨洗_實(shí)更具有眼球效應(yīng)。

　　在過去這10年里，我想任何一個(gè)做IT職業(yè)教育的人，和達(dá)內(nèi)之間的關(guān)系都是亦敵、亦師、亦友的關(guān)系。不管是達(dá)內(nèi)也好，還是北大青鳥也好，他們都是一面鏡子，用來反證我們的正確或失誤。達(dá)內(nèi)終于上市了，他不見得做正確了所有的事，但起碼他是領(lǐng)先于其他的。我們今天來談?wù)撍恼_，比像個(gè)碎嘴的鄰居大媽一樣放大他們的那些失誤更有參考意義。

　　所以原諒我，接下來還將繼續(xù)描述達(dá)內(nèi)的那些正確的事。

　　開始之前的廢話

　　我的回復(fù)里面有個(gè)朋友@美國製片人 問，達(dá)內(nèi)值不值得入。任何人給你任何一個(gè)簡單直接的答案都是占卜，那是不負(fù)責(zé)任。我希望您能看完我接下來的文章，然后再做出判斷。

　　開始

　　上一篇文章里我說到達(dá)內(nèi)的客戶體系實(shí)際上并不是達(dá)內(nèi)特有，而是所有的職業(yè)教育領(lǐng)域里的共有客戶。達(dá)內(nèi)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，也是整個(gè)培訓(xùn)行業(yè)所共有的社會(huì)責(zé)任，這也是職業(yè)教育這個(gè)行業(yè)存在的理由。這是一個(gè)激烈競爭的紅海，達(dá)內(nèi)只是完成得比其他的要好而已。

　　那么接下來這片文章將說說，達(dá)內(nèi)是如何以一種健壯的體系來解決行業(yè)中其他企業(yè)難以跨越的難題。

　　首先是正確的市場定位

　　可視化及可量化是一切服務(wù)產(chǎn)品的核心。教育的作用只能是提升競爭力而不是一次解決所有問題。那么越能將競爭力提升量化的產(chǎn)品，品牌越健壯。

　　這就好比最牛逼的高考培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也只敢承諾加多少分，而不能承諾每個(gè)人都考入211大學(xué)；最牛逼的英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也只敢承諾學(xué)生能用英語，而不能承諾學(xué)員成為翻譯。那么IT培訓(xùn)也是如此，IT培訓(xùn)只能讓學(xué)生能更有競爭力，而不能保證每個(gè)學(xué)生進(jìn)BAT華為500強(qiáng)拿8k的月薪。那這種競爭力的提升如何量化呢？

　　培訓(xùn)企業(yè)需要做到培訓(xùn)前后的變化可參照和可對比，而客戶群的選擇決定了這一切。

　　上篇文章中，我們說到了達(dá)內(nèi)的4種客戶，但這4種客戶并不是職業(yè)教育的全部。完整的職業(yè)教育市場應(yīng)該分為這樣4大類業(yè)務(wù)：1，面向高考落榜生的生存教育；2，面向大學(xué)生的競爭力提高教育；3，面對在職人員的高等技術(shù)教育；4，面向全職業(yè)的證書教育。

　　下圖就是達(dá)內(nèi)客戶群所在的位置

　　【面向大學(xué)生的競爭力提升】的客戶群是達(dá)內(nèi)的主要客戶，也就是上篇文章中的第一、二類客戶（即應(yīng)屆生和跨行業(yè)），占全部客戶數(shù)量的80%以上。網(wǎng)上很多帖子說，達(dá)內(nèi)的學(xué)生沒有競爭力，很多公司都不要達(dá)內(nèi)出來的學(xué)生。這是真的，但不是真相，這類公司的人資本身有問題。他們把培訓(xùn)的預(yù)期定的太高了，他們不會(huì)要達(dá)內(nèi)的學(xué)生，更不會(huì)要其他普通應(yīng)屆生，他們需要的是那些有兩年經(jīng)驗(yàn)的成熟的程序員，整個(gè)培訓(xùn)生群體都和他們不契合。但是試想一下，一個(gè)準(zhǔn)備招聘應(yīng)屆生的公司，拿著海量格式混亂內(nèi)容平庸的簡歷時(shí)，有一個(gè)簡歷上有過培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，并且能描述一兩個(gè)項(xiàng)目案例來，其競爭力是不言而喻的。而客戶在培訓(xùn)后很容易與同班同學(xué)做出對比，發(fā)現(xiàn)自己在就業(yè)難易度和薪資上的差異。這種可量化的對比，也很容易影響周圍的人，使得這個(gè)群體互相影響、認(rèn)可并接受這樣的品牌。

　　【面向在職人員的高級教育】是達(dá)內(nèi)的第二大客戶群，卻僅占15%。也是上篇文章中的第三類新技術(shù)客戶。雖然這類客戶的增益效應(yīng)同樣顯著，但培訓(xùn)的體量卻不大。因?yàn)橹袊麄€(gè)社會(huì)存在著“大學(xué)結(jié)束便是學(xué)習(xí)的終點(diǎn)”的風(fēng)氣，“忙”“懶”“先干著”這些俗氣的理由，使得整個(gè)行業(yè)里這類客戶人數(shù)一直起不來。高級技術(shù)培訓(xùn)規(guī)模上起不來，價(jià)格就降不下去，在這個(gè)市場培育好之前，出現(xiàn)不了牛逼的公司。

　　【面向高考落榜生的生存教育】是達(dá)內(nèi)最少份額的客戶，這些客戶和上篇文章中第四類屌絲客戶合并成一類。他們也同樣受用于公式（A=a*0+βT），甚至更糟。他們是風(fēng)險(xiǎn)最大的一組客戶，因?yàn)樗麄兊母偁幜ν耆苤朴?beta;值（努力，智商和興趣）。IT行業(yè)是一個(gè)高智商高學(xué)歷的職業(yè)環(huán)境，高中學(xué)歷在這個(gè)環(huán)境中處于絕對的劣勢。這種劣勢，讓學(xué)生培訓(xùn)后的競爭力無法被量化，甚至是負(fù)影響。

　　很多人拿北大青鳥的昨天和達(dá)內(nèi)的今天做比較。本人認(rèn)為人群的定位是兩個(gè)公司發(fā)生差異的根本原因。

　　下圖是北大青鳥的客戶結(jié)構(gòu)。曾經(jīng)人人皆知的“學(xué)IT，找工作，就到北大青鳥”，其主要70%的客戶群是高考落榜生，他們也為30%的大學(xué)生提供競爭力提升的教育。

　　青鳥為大學(xué)生競爭力提升并不比達(dá)內(nèi)弱，但由于海量的無法就業(yè)的落榜生客戶，拉低了整個(gè)品牌的定位和評價(jià)。結(jié)果就是，青鳥上市沖刺的開頭兩年很火，第三年時(shí)，初期大量的落榜生就業(yè)堆積使得品牌的可持續(xù)性后勁不足。

　　【面向全職業(yè)的證書教育】目前不是達(dá)內(nèi)的業(yè)務(wù)范圍，我們不做討論。

　　不用總結(jié)，達(dá)內(nèi)選擇了可量化服務(wù)效果的最優(yōu)客戶群。

　　其次是健壯的銷售管理體系

　　達(dá)內(nèi)選擇了最優(yōu)的客戶群，但客戶群并不僅僅面向達(dá)內(nèi)一家機(jī)構(gòu)。從2010年起各大高校興起了一股多機(jī)構(gòu)同時(shí)pk的風(fēng)氣，半天時(shí)間，每家半個(gè)小時(shí)，5~10家輪流對學(xué)員進(jìn)行招生宣講，全部講下來學(xué)生要記住機(jī)構(gòu)的名字都有困難，這也足以表現(xiàn)職業(yè)教育行業(yè)在最優(yōu)群體中的紅海程度。我有幸在東北大學(xué)、鄭州大學(xué)、安徽工業(yè)大學(xué)三所學(xué)校與達(dá)內(nèi)正面交鋒。這三次交鋒中，面對的是達(dá)內(nèi)的3個(gè)不同區(qū)域的團(tuán)隊(duì)，他們的著裝、話術(shù)、銷售策略、宣傳品有著高度的統(tǒng)一性。這讓我相信，他們其他區(qū)域的銷售團(tuán)隊(duì)也一定具備同樣的標(biāo)準(zhǔn)操作流程。由于經(jīng)常出差，我還暗訪過他們至少10個(gè)不同城市的中心，發(fā)現(xiàn)他們的銷售人員在話術(shù)上也有高度的統(tǒng)一性。對于就業(yè)承諾的控制，對于企業(yè)品牌的詮釋都十分到位。

　　接觸過銷售崗位的人應(yīng)該有體會(huì)，即使是10人的銷售小組，要統(tǒng)一銷售話術(shù)也是非常困難的事情，這背后必然有一套系統(tǒng)完整和持續(xù)漸進(jìn)的培訓(xùn)體系。達(dá)內(nèi)2011年對外宣稱30家分公司，而今年招股書上公布的接近100家異地分公司，如此高速高效的擴(kuò)張，我認(rèn)為其業(yè)務(wù)培訓(xùn)體系起到了至關(guān)重要的作用。以一家分公司5名銷售來計(jì)算，對全國500名員工的培訓(xùn)成本，至少是百萬級的數(shù)字。這樣的員工內(nèi)訓(xùn)的成本投入是很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都無法實(shí)現(xiàn)的。

　　達(dá)內(nèi)銷售管理體系的建立過程，同樣是諸多機(jī)構(gòu)無法復(fù)制的。孫瑩是達(dá)內(nèi)招股書上署名的COO/運(yùn)營副總裁，她的演講極具感染力，是我見過最優(yōu)秀的銷售人員之一。從我2010年開始跑院校起到2013年，幾乎每年的院校pk都能至少在一所院校看到孫瑩的身影，大家戲稱為“孫瑩來了”，其演講ppt已然成為各機(jī)構(gòu)模仿的藍(lán)本。作為達(dá)內(nèi)高管團(tuán)隊(duì)中的二把手，長期出現(xiàn)在業(yè)務(wù)的第一線，足見其整個(gè)團(tuán)隊(duì)對銷售業(yè)務(wù)的高度深入程度。達(dá)內(nèi)的銷售管理體系決不是從書本上憑空建立的，是高管進(jìn)入一線不斷試錯(cuò)和反省而總結(jié)出來的。達(dá)內(nèi)的銷售團(tuán)隊(duì)不斷的復(fù)制這些最頂級的銷售能力和經(jīng)驗(yàn)，從而組成了一只可持續(xù)增長的可怕的精英團(tuán)隊(duì)。我所知的最高記錄中，達(dá)內(nèi)曾經(jīng)在一所300多人的院校中，一次宣講招生高達(dá)200多人，帶隊(duì)人居然不是孫瑩，其整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力可見一斑。

　　達(dá)內(nèi)這種高管下一線、建體系、重視員工內(nèi)訓(xùn)的銷售管理，是我服務(wù)過的三家公司都無法做到的。我的老板們只會(huì)在辦公室里面說：“小李啊，你們的業(yè)績得沖一沖啊。小李啊，抽個(gè)時(shí)間給同事分享一下銷售經(jīng)驗(yàn)吧。”呵呵，大家是不是突然覺得也有一個(gè)這樣的老板正坐在自己旁邊的辦公室呢？

　　接下來我要介紹的三個(gè)部分，是達(dá)內(nèi)突破所有培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都沒有辦法突破的屏障，也是我認(rèn)為達(dá)內(nèi)上市競爭力的硬核心。

　　第三個(gè)突破，O2O教學(xué)產(chǎn)品統(tǒng)一方案

　　和所有優(yōu)秀的公司一樣，盈利模式和管理體系的健全是飛機(jī)的機(jī)身，融資則是油料的供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)這兩件事的公司就能起飛了。那么O2O教學(xué)模式則是達(dá)內(nèi)的飛行突破聲音屏障而進(jìn)入另一個(gè)速度級別的關(guān)鍵技術(shù)。

　　在我第一篇文章的四個(gè)公式中提到，達(dá)內(nèi)的教學(xué)品質(zhì)是統(tǒng)一的設(shè)為常數(shù)T。實(shí)際上讓教學(xué)品質(zhì)成為一個(gè)常數(shù)是所有培訓(xùn)機(jī)構(gòu)一直都嘗試努力并不斷失敗的事情。

　　在培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)入高速發(fā)展期，優(yōu)秀講師人才的來源是決定一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張速度關(guān)鍵。優(yōu)秀老師的必須承擔(dān)專業(yè)性、操作性、均一性這三個(gè)層面的產(chǎn)品職責(zé)。所謂講師的專業(yè)性并不止于授課內(nèi)容，同樣也強(qiáng)調(diào)傳授的方法和技巧，將復(fù)雜的內(nèi)容講簡單才是好講師。所謂的操作性，是指職業(yè)教育技能的實(shí)戰(zhàn)性，一個(gè)不具備實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的講師，無法應(yīng)付一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中的細(xì)節(jié)。所謂均一性是指所有講師根據(jù)課件授課，保證不同地區(qū)的產(chǎn)品質(zhì)量是均衡而有效的。

　　一個(gè)善于表達(dá)、能傳授知識、并且有大型企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的人，必然在這個(gè)企業(yè)里處于管理崗位，其薪資絕不會(huì)低，且不易尋找。如果還要保證全國均一性的教學(xué)產(chǎn)品品質(zhì)，這就需要每一個(gè)教學(xué)中心，至少有一個(gè)這樣的教研負(fù)責(zé)人。如果是達(dá)內(nèi)這樣10條以上的產(chǎn)品線，這就需要每個(gè)產(chǎn)品線在每個(gè)城市都有至少一個(gè)領(lǐng)頭人。這樣的人在北上廣深還能高薪聘請，而到了長沙呢？鄭州呢？昆明呢？軟件業(yè)不太發(fā)達(dá)的城市，這種人甚至根本就找不到。幾乎所有的培訓(xùn)企業(yè)都沒有辦法解決產(chǎn)品同一性的問題。

　　從達(dá)內(nèi)的招股PPT里面我們可以看到，達(dá)內(nèi)解決這個(gè)方法的思路是云計(jì)算的思維。一個(gè)主講老師在云端授課，各個(gè)分子公司在地面端實(shí)時(shí)直播，各地分中心通過一臺電視投放老師的影像，一臺投影儀投放授課敲代碼的影像，一個(gè)教學(xué)平臺共享教案和練習(xí)，地面助教負(fù)責(zé)解決學(xué)生的一般性問題，云端主講老師通過教學(xué)平臺解決學(xué)生的高級問題。從而形成一個(gè)Online 2 offline（O2O）復(fù)合的教學(xué)模式。

　　通過降低一部分用戶體驗(yàn)（非現(xiàn)場），從而大幅度提升產(chǎn)品質(zhì)量，并降低不同地區(qū)的差異性。這樣的舉措一經(jīng)實(shí)施，只需要花更多的薪資邀請少數(shù)最優(yōu)秀的講師加盟，就能一次性解決專業(yè)性、操作性和均一性的問題。

　　在競爭過程中我們一直在攻擊達(dá)內(nèi)的視頻教學(xué)，但事實(shí)是達(dá)內(nèi)外地學(xué)員的就業(yè)和認(rèn)可度并不遜色于北京主場。他們這個(gè)方案，反而實(shí)際解決了困擾我曾經(jīng)服務(wù)過的三個(gè)企業(yè)的終極問題。每當(dāng)參與開會(huì)討論應(yīng)該如何攻擊達(dá)內(nèi)的視頻教學(xué)的時(shí)候，我都反問自己“培訓(xùn)究竟是內(nèi)容重要，還是形式重要？”

　　第四個(gè)突破，“自虐文化”奇怪的用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)

　?。]找到達(dá)內(nèi)的學(xué)習(xí)場景，找個(gè)哈佛的意思一下。）

　　達(dá)內(nèi)通過降低一部分用戶體驗(yàn)來提升產(chǎn)品的質(zhì)量和均一性，但同時(shí)他們又在用一種更奇怪的用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)來補(bǔ)償這一缺失的部分。

　　2011年的一場pk，在所有培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都在描述學(xué)習(xí)生活的舒適時(shí)，達(dá)內(nèi)的宣講師用一種夸張的方式描述了達(dá)內(nèi)學(xué)習(xí)的艱苦。直接使用的詞語是“地獄訓(xùn)練”“第二次高考”“不成功便成仁的決心”。當(dāng)時(shí)我們招走了20多個(gè)學(xué)生，而達(dá)內(nèi)招走了40多個(gè)。在后續(xù)的培訓(xùn)實(shí)施過程之中，我們的學(xué)生居然會(huì)羨慕去達(dá)內(nèi)每天超過12個(gè)小時(shí)的學(xué)習(xí)狀態(tài)。

　　這讓我意識到并不是所有的用戶體驗(yàn)都需要是美好得如同海底撈的服務(wù)一樣。辣不是一種味道，而是一種疼痛，很多人對此上癮。鬼屋的用戶體驗(yàn)是驚嚇?？敬突疱?zhàn)詈玫捏w驗(yàn)是嘈雜而混亂的環(huán)境。當(dāng)我們理解這件事情之后，我們再來考慮一下學(xué)習(xí)產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)究竟應(yīng)該是什么？

　　我們的客戶群是怎樣的一群人？他們?nèi)绻慌嘤?xùn)將毫無競爭力，他們的平庸來源于沒有自制力和自我判斷，優(yōu)越的學(xué)習(xí)環(huán)境對他們反而是慵懶和隨意的理由，他們需要有人逼著前進(jìn)，需要有人強(qiáng)迫他們，他們需要的是一個(gè)學(xué)習(xí)氛圍和高壓的監(jiān)督。幾乎所有的培訓(xùn)企業(yè)都在將學(xué)習(xí)環(huán)境變得更好，讓老師變成相聲演員，想盡一切方法讓學(xué)員“舒服的”學(xué)到知識。但仔細(xì)想一下，我們從小到大成長過程中，最有效的學(xué)習(xí)是高三最后一年及大學(xué)期末考試前夕。沒有一種學(xué)習(xí)是在舒服的環(huán)境中進(jìn)行的，而那些最重要的知識更是需要在死磕的狀態(tài)下才能掌握的。

　　達(dá)內(nèi)在學(xué)員之間創(chuàng)立了一種“自虐”的學(xué)習(xí)文化。這種文化貫穿到學(xué)習(xí)中，讓學(xué)員沒有退路和借口。高頻次的測試，決定升留級的月考，互相攀比晚歸的自習(xí)時(shí)間，這一切氛圍的營造，不僅能讓學(xué)生高質(zhì)量的獲取知識，并給與學(xué)員“學(xué)到東西”的感覺。不要小看這種感覺，我們大部分品牌的溢價(jià)都只是一種感覺。咖啡的成本3塊錢，我們花30買的是感覺；上萬的LV也是感覺，成本也不高；海底撈的味道不如服務(wù)，但我們愿意去消費(fèi)的也是感覺。

　　很多人問，為什么要花2萬元去看視頻學(xué)習(xí)。有人說8000塊錢的課，憑什么賣成16000。我想這種“能學(xué)到東西”的體驗(yàn)就是一個(gè)重要的理由（就業(yè)和口碑也是影響因素）。幾乎所有人都買過重來沒看過的英語書，幾乎所有人都沒有實(shí)施過自己的學(xué)習(xí)計(jì)劃。一個(gè)有自制力學(xué)習(xí)的人，在網(wǎng)上能下載到足夠多的課程去學(xué)習(xí)，他根本就不需要任何培訓(xùn)，他必不是平庸之人。這種人也不可能是職業(yè)教育的客戶群。達(dá)內(nèi)比任何人都清楚，職業(yè)教育面對的是怎樣一類人。

　　第五個(gè)突破，在另一個(gè)領(lǐng)域壟斷從而排它

　　如果用戶體驗(yàn)是學(xué)員花錢選擇達(dá)內(nèi)的理由之一，就業(yè)則是學(xué)員持續(xù)選擇達(dá)內(nèi)的理由。

　　在中國，如果沒有行政支持，培訓(xùn)行業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域是不能可壟斷的。不斷的會(huì)有新的機(jī)構(gòu)出現(xiàn)，更低的價(jià)格、更靈活的服務(wù)、更多出奇制勝的招數(shù)。但達(dá)內(nèi)卻選擇了另一種方式，建立起一個(gè)半封閉的帝國。

　　達(dá)內(nèi)的廣告中說，他們有500人的就業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)。我預(yù)計(jì)每個(gè)中心三個(gè)人，一共300人是一個(gè)靠譜的數(shù)字。以他們平均年薪5萬計(jì)算，僅人力成本就1500萬，加上面向企業(yè)產(chǎn)生的公關(guān)費(fèi)用，2000萬是絕對打不住的。

　　達(dá)內(nèi)這種人海戰(zhàn)術(shù)的主動(dòng)推薦機(jī)制，顯然比被動(dòng)接受更有攻擊性，達(dá)內(nèi)像紫莖澤蘭一樣破壞了應(yīng)屆生選拔原本就脆弱的“押寶式”生態(tài)圈。那些受過專業(yè)訓(xùn)練的大學(xué)生，以低價(jià)高效的定位擠占了他應(yīng)屆生的就業(yè)機(jī)會(huì)。達(dá)內(nèi)做了很多企業(yè)覺得又麻煩又成本高的事，并隨著這個(gè)業(yè)務(wù)的落實(shí)逐漸形成了對就業(yè)出口的壟斷。

　　2009年教育部的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年高校IT相關(guān)專業(yè)招生人數(shù)大約40萬（含211~大專）。我們假設(shè)2013年這些人畢業(yè)時(shí)有60%共24萬個(gè)專業(yè)對口的崗位能提供給他們（由于廣大的大專和三本的存在，實(shí)際上不可能這么高），同年達(dá)內(nèi)招股書上的數(shù)據(jù)是學(xué)員總?cè)藬?shù)4萬多。那么我們保守的預(yù)估一下，每年新增面向應(yīng)屆畢業(yè)生的崗位中15%~20%是被達(dá)內(nèi)的學(xué)生所占據(jù)的，再刨除6萬的211大學(xué)生（15%），剩下的30萬的人在爭奪剩下14萬個(gè)的崗位。2013年是就業(yè)最難年，大量動(dòng)用關(guān)系網(wǎng)找工作的人，使剩下的自由競爭變得更加激烈。競爭越激烈，達(dá)內(nèi)培訓(xùn)的學(xué)員就更容易量化培訓(xùn)的結(jié)果，達(dá)內(nèi)的品牌強(qiáng)度就更大。壟斷了人才的出口，使得達(dá)內(nèi)的招生變得更有可持續(xù)性。

　　@若水向東流 君在回帖中說，達(dá)內(nèi)的企業(yè)合作是一種托人互相幫個(gè)忙的關(guān)系。我想您對就業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)沒有過親身的經(jīng)歷。100人的就業(yè)和5萬人的就業(yè)，那是兩種完全不同的就業(yè)服務(wù)規(guī)模。

　　去年夏天，我服務(wù)的企業(yè)在全國6個(gè)校區(qū)近1000人的就業(yè)同時(shí)爆發(fā)，這幾乎動(dòng)用了所有員工的所有關(guān)系網(wǎng)。達(dá)內(nèi)一個(gè)月5000人就業(yè)卻是常態(tài)。這必然是在嚴(yán)格的績效體系下才能完成的高難度任務(wù)。

　　總結(jié)一下：

　　達(dá)內(nèi)能上市必然是綜合因素，甚至包括了神的眷顧這類運(yùn)氣的成分。由于作者作為旁觀者的局限，本文無法想盡的解讀達(dá)內(nèi)的全部。

　　本文主旨在于揭示本人在其他機(jī)構(gòu)沒有做，而達(dá)內(nèi)卻做得很好的關(guān)鍵因素。也許不同人看的“關(guān)鍵點(diǎn)”不同，所有本文依然有偏頗，希望還有高人指點(diǎn)。

　　綜合上下兩個(gè)部分的內(nèi)容，我們站在品牌和營銷的層面上俯視達(dá)內(nèi)的業(yè)務(wù)。

　　優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)選擇好的產(chǎn)品定位，也就是我們介紹的第一部分?？蛻舳ㄎ皇菓?zhàn)略層面上達(dá)內(nèi)正確的事，這個(gè)部分解決了客戶源及服務(wù)產(chǎn)品可量化的問題。這是北大青鳥和華育國際的失敗也佐證了這個(gè)結(jié)論。

　　更優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)做好健全的營銷體系，這是我們介紹的第二個(gè)部分，它解決了收入和可持續(xù)增長的動(dòng)力問題。健壯的營銷管理體系是策略層面上達(dá)內(nèi)的進(jìn)一步正確，這件事情只有那些最優(yōu)秀的教育企業(yè)可以做到。比如新東方，比如學(xué)大教育。

　　更高級的企業(yè)會(huì)完善的品質(zhì)均一性，這是我們介紹的第三個(gè)分布，它解決了在快速擴(kuò)張的過程中保證產(chǎn)品品質(zhì)。O2O的教學(xué)模式，讓達(dá)內(nèi)突破師資的短板，實(shí)現(xiàn)全國各地?zé)o差異復(fù)制。在服務(wù)上能實(shí)現(xiàn)均一性的公司，比較典型的是海底撈。

　　最高級的企業(yè)會(huì)為產(chǎn)品賦予消費(fèi)文化，這是我們介紹的第四個(gè)部分，它創(chuàng)造了一種獨(dú)特的用戶體驗(yàn)。“自虐”的學(xué)習(xí)文化，為平庸者們提供了又一次為未來命運(yùn)拼一下的感覺和自信。這類公司一旦將品牌文化穩(wěn)固住，將成為病毒型的產(chǎn)品，勢不可擋。比如小米，褚橙。

　　最無恥的企業(yè)會(huì)把控渠道，這是我們介紹的第五個(gè)部分，它把持著學(xué)員就業(yè)的出口，令客戶有時(shí)不得不被迫做出選擇。5萬量級的IT領(lǐng)域就業(yè)渠道，操縱得當(dāng)者將能形成一個(gè)巨大的平臺，為所有者提供源源不斷的利益。這類公司比如百度，騰訊。

　　以上我所舉例的企業(yè)，每一個(gè)對于達(dá)內(nèi)來說都是過譽(yù)的，但每一個(gè)部分都能看到達(dá)內(nèi)正朝著正確的方向運(yùn)行。達(dá)內(nèi)上市后能否繼續(xù)高速擴(kuò)張，錢已經(jīng)不是問題，更多高級人才的加盟以及未來發(fā)生的并購和新業(yè)務(wù)，將決定達(dá)內(nèi)最終的形態(tài)。