多知網(wǎng)10月18日消息，近日，由朗培教育機(jī)構(gòu)舉辦的“2018中國民辦教育校長職業(yè)化高峰論壇”在南京舉行，新東方副總裁羅娉受邀參加此次峰會(huì)。會(huì)上，羅娉就新東方優(yōu)能業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程展開演講，提到優(yōu)能業(yè)績從3.7億跑通到62億，靠的是每年打開一個(gè)破局點(diǎn)，重視團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)等觀點(diǎn)。

　　以下為多知網(wǎng)整理的演講摘錄：

　　新東方成人培訓(xùn)轉(zhuǎn)向中小學(xué)領(lǐng)域的第一步：高考英語班

　　新東方進(jìn)入到K12初一到高三階段打出的是一個(gè)叫“優(yōu)能”的子品牌。該子品牌的產(chǎn)生是基于整個(gè)行業(yè)環(huán)境、公司戰(zhàn)略選擇之下的結(jié)果。新東方在大家心目中是第一家上市公司，更重要的是被牢牢打上了出國考試巨頭的標(biāo)簽。

　　所以在當(dāng)時(shí)托福、大學(xué)四六級(jí)考試等英語延伸的背后，在新東方整個(gè)辦學(xué)史上就出現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，曾經(jīng)許多在新東方上過托福、成人課的家庭會(huì)考慮是否能將中學(xué)生放入新東方進(jìn)行培訓(xùn)？基于這樣的市場需求，新東方在當(dāng)時(shí)的主流的出國和成人考試業(yè)務(wù)線上進(jìn)行新的跨行業(yè)的嘗試。

　　高考是一個(gè)剛需，高考英語沖刺就變成了當(dāng)時(shí)新東方的首選科目，所以，新東方當(dāng)時(shí)在做中學(xué)業(yè)務(wù)時(shí)只有英語一個(gè)科目，只有高考一個(gè)年級(jí)和高考英語沖刺一個(gè)課程。當(dāng)時(shí)，所有講高考英語課程的都是四六級(jí)或托福這種強(qiáng)調(diào)學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)、講課風(fēng)格鮮明的大咖，所以，現(xiàn)場的課程體驗(yàn)非常好。

　　基于這樣的情況，2001年，新東方開始大面積進(jìn)行高考英語沖刺班的實(shí)驗(yàn)，因?yàn)槭切庐a(chǎn)品，所以，新東方選調(diào)了最強(qiáng)的教師團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授課，產(chǎn)品線一上來就出現(xiàn)了爆滿的情況。

　　雖然是一個(gè)高考英語班，但是當(dāng)時(shí)就像成人課程一樣是在大教室上的。這種大班模式授課，是當(dāng)時(shí)中學(xué)領(lǐng)域最差異化的課程體驗(yàn)，吸引了大量的家長和學(xué)生參加，同時(shí)，名師授課也讓課堂體驗(yàn)極佳。

　　在高考英語沖刺班一炮而紅的局面下，2003年開始，在上海、廣州、武漢等新東方分校所在地都開設(shè)了中高考英語專項(xiàng)班，因?yàn)橹懈呖紱_刺的人群需求及老師的授課模式是可以復(fù)制的。

　　2006年，隨著新東方上市這個(gè)標(biāo)志性事件，依托于全國新東方學(xué)校的地面網(wǎng)絡(luò)教學(xué)，隨著托福、GRE、四六級(jí)等成人課程的落地，中高考課程也迅速落地，又因?yàn)槊麕熜?yīng)，所以在2003年-2008年全國中學(xué)英語大班業(yè)務(wù)出現(xiàn)了爆發(fā)式增長。大家都認(rèn)為，能在考前上名師沖刺班，無論是從情緒上還是斗志上都有提高。

　　中高考的口碑為我們帶來了巨大的發(fā)展，所以，新東方從做成人培訓(xùn)轉(zhuǎn)向中小學(xué)領(lǐng)域的第一步跨的非常成功，而恰恰就是這沒有任何的變革和創(chuàng)新的一步，卻依托于新東方大平臺(tái)的基因做下延式移動(dòng)，但是，2008年之后卻遭遇到了巨大的危機(jī)。

　　2008年之后，所有的中學(xué)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人都面臨一個(gè)現(xiàn)象，即大班授課這種不具有后延的可續(xù)班性的模式，越來越不能滿足K12客戶的需求。加之采用名師模式，導(dǎo)致新東方中學(xué)業(yè)務(wù)初一到高三領(lǐng)域的生源是極不正常的倒金字塔型，即高考的學(xué)生占多數(shù)，然后從高二往下，一直到初一基本上就不在重點(diǎn)招生范疇了。

　　更重要的是，高考結(jié)束后，這些沖刺班的學(xué)生就流失了，這對(duì)于中學(xué)領(lǐng)域的不斷蓄水和重復(fù)沒有太大的效果，運(yùn)營效率很低，導(dǎo)致一年四季都在不停的招生，而且不是招生，是招新。

　　當(dāng)時(shí)采取的是大班滾動(dòng)開班模式，出現(xiàn)這種情況反映在業(yè)績上就是招生成本急速上升，招生效率低下，因?yàn)楦呖冀Y(jié)束后，學(xué)生流失，不具有可續(xù)的、長期的學(xué)習(xí)效率。尤其是在高二到初中領(lǐng)域。

　　當(dāng)時(shí)，我在新東方上課的時(shí)候帶的是高中班。那時(shí)候連初中班在內(nèi)都是一個(gè)班200個(gè)學(xué)生，這樣的教學(xué)體驗(yàn)在那個(gè)時(shí)候是很牛的，但是事后回想起來，那時(shí)候從服務(wù)到家校互通等都沒有，這種情況出現(xiàn)i后，2009年我們開始考慮是否要正式開始用符合K12學(xué)員和家長需求的方式來做一個(gè)業(yè)務(wù)，這也標(biāo)志著新東方開始進(jìn)入到了業(yè)務(wù)模式的變革。

　　發(fā)展之后的困境：目標(biāo)客戶不清、課程體系混亂、溝通機(jī)制低效

　　在創(chuàng)新者的窘境中曾經(jīng)有一句話：成功使人失敗。可能恰恰是我們過往成功的基因、團(tuán)隊(duì)、經(jīng)驗(yàn)使得我們面臨新模式的變革時(shí)候，在“前快后慢”的狀態(tài)下給我們帶來困擾。

　　那個(gè)階段也發(fā)生了很多事情，2010年的時(shí)候，出現(xiàn)了學(xué)而思和學(xué)大兩家（現(xiàn)在已退市）上市公司，這幾年又出現(xiàn)了精銳等。2009年的時(shí)候，新東方就意識(shí)到在k12領(lǐng)域，我們無論從業(yè)務(wù)模式，還是學(xué)員需求都會(huì)發(fā)生一定的變化，所以2009年，新東方打出了優(yōu)能這個(gè)品牌，希望能給大家一種全新的感覺，希望做不同的人群。

　　更重要的是，在新東方內(nèi)部，我們首先要達(dá)成戰(zhàn)略思路上的一致性，就是我們要做的，是和新東方之前做的很成功的，甚至是主營業(yè)務(wù)不同的變革式的事。

　　當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)有幾家上市公司出現(xiàn)后，我們開始重新做調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在進(jìn)入中學(xué)領(lǐng)域之后，面臨的競爭對(duì)手非常強(qiáng)大，新東方是用做項(xiàng)目的態(tài)度來做中學(xué)業(yè)務(wù)的。而當(dāng)時(shí)市場上已經(jīng)出現(xiàn)了地方壟斷性機(jī)構(gòu)，在全國層面，學(xué)而思培優(yōu)和學(xué)大一對(duì)一都已經(jīng)是10億以上規(guī)模的上市公司。而當(dāng)時(shí)新東方全國中學(xué)業(yè)務(wù)加起來也就才三億左右。

　　這場仗怎么打？首先從一開始我們的生源結(jié)構(gòu)就出現(xiàn)了問題，其次，我們的目標(biāo)客戶在哪里？學(xué)而思培優(yōu)、學(xué)大一對(duì)一的學(xué)生目標(biāo)群體很明晰。

　　我們喊出的一個(gè)口號(hào)是新東方優(yōu)能中學(xué)教育全科培訓(xùn)，這句話其實(shí)就是一句沒毛病的廢話，因?yàn)閺闹新牪怀鑫覀兊哪繕?biāo)客戶在哪里。所以我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多時(shí)候我們給自己的品牌打logo，是想表達(dá)我們想表達(dá)的還是擊中客戶想知道的?；蛘吒鼫?zhǔn)確的，客戶從我們一句話的表達(dá)中就可以知道自己是不是我們的客戶。

　　還有，我們的課程產(chǎn)品非?；靵y，當(dāng)時(shí)，新東方中學(xué)業(yè)務(wù)的課程是一年四個(gè)季度，春夏秋冬是一樣的課程，所以當(dāng)時(shí)在新東方的課堂上甚至出現(xiàn)了這樣的場景：當(dāng)一些學(xué)員上完了寒假班續(xù)班到春季班的時(shí)候，老師會(huì)先確認(rèn)是否有學(xué)生是上過寒假班的，如果有，老師會(huì)叫這部分學(xué)生直接去退班，因?yàn)榇杭景嗪秃侔嗟纳险n內(nèi)容是一樣的。

　　所以，那時(shí)候，前端辛辛苦苦花了那么多力氣把學(xué)生拉進(jìn)來，而后端的教學(xué)課程卻不斷在把學(xué)生往外推，課程體系非?；靵y。基礎(chǔ)戰(zhàn)略背后我們的戰(zhàn)術(shù)非常缺乏，這場仗到底該怎么打？該從哪里切入？該用什么樣的KPI指標(biāo)來管理我們的團(tuán)隊(duì)？而且，雖然中學(xué)業(yè)務(wù)做了那么多年，但全國加起來也才三個(gè)多億。

　　中學(xué)業(yè)務(wù)人才青澀的現(xiàn)象在新東方表現(xiàn)的很明顯，講的最好的老師去國外部，講的還不錯(cuò)的，先放到中學(xué)部，在中學(xué)部如果講的好，管理能力也強(qiáng)，就直接調(diào)到國外部。所以當(dāng)時(shí)中學(xué)業(yè)務(wù)在外部市場具有很強(qiáng)的競爭力，但是內(nèi)部卻沒有任何資源，而且因?yàn)橹袑W(xué)業(yè)務(wù)無法上漲，所以也無法帶動(dòng)人才。

　　我們現(xiàn)在和很多同行交流的時(shí)候，同行會(huì)經(jīng)常說團(tuán)隊(duì)從哪里來？其實(shí)最好的鍛煉團(tuán)隊(duì)的方式就是在戰(zhàn)斗中去鍛煉，只有把業(yè)務(wù)做起來了，才能吸引和培養(yǎng)最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。

　　作為一個(gè)大機(jī)構(gòu)，是有非常強(qiáng)大的后臺(tái)可以做支撐，但同時(shí)，大機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)具有復(fù)雜性。當(dāng)年的新東方是非常流行的矩陣式的風(fēng)格，就是一個(gè)當(dāng)?shù)氐男聳|方學(xué)校管理著出國、國內(nèi)、四六級(jí)、中學(xué)等多條業(yè)務(wù)線。而其中中學(xué)業(yè)務(wù)的部門負(fù)責(zé)人，是雙向匯報(bào)機(jī)制，當(dāng)?shù)匦聳|方學(xué)校的校長管理KPI等日常事務(wù)，但是產(chǎn)品、教學(xué)、師訓(xùn)等又需要向總部匯報(bào)。

　　所以在這個(gè)過程中，表面上是有一個(gè)大的后臺(tái)可以提供資源，但無形中溝通成本出現(xiàn)了很大的問題。如果整個(gè)的團(tuán)隊(duì)從文化、行事風(fēng)格到戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)等沒有形成合力的話，大家光在溝通、協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)就會(huì)耗盡精力。這就是當(dāng)是整個(gè)新東方在面臨著地方龍頭老大和上市機(jī)構(gòu)決定要做中學(xué)業(yè)務(wù)時(shí)所面臨的情況。

　　每年一個(gè)破局點(diǎn)，從3.7億到62億

　　所以新東方怎么辦？那個(gè)時(shí)候新東方成立了總部之后，我在總部負(fù)責(zé)中學(xué)業(yè)務(wù)，我記得當(dāng)時(shí)內(nèi)部開會(huì)的時(shí)候，甚至傳出了這個(gè)一個(gè)笑話，地方一線的校長直接說，為什么要總部？總部除了來檢查工作沒有任何作用，總部能幫我們招生嗎？能幫我們打?qū)W員電話嗎？

　　出現(xiàn)這種情況之后，我們開始反思一個(gè)問題，就是這個(gè)業(yè)務(wù)是否還能做起來，然而幸運(yùn)的是這么多年來，無論是新東方內(nèi)部還是整個(gè)行業(yè)，優(yōu)能都交出了一份漂亮的成績單。

　　從決定把新東方中學(xué)業(yè)務(wù)更名為新東方優(yōu)能開始，從最初3.7億到2018年的62億，整個(gè)優(yōu)能業(yè)務(wù)每年都在以高速增長。增長之下有兩個(gè)原因，一是整個(gè)K12教育行業(yè)從2010年左右至今迎來了黃金時(shí)代，這是一個(gè)大勢。二是當(dāng)我們把一個(gè)業(yè)務(wù)定位成最重要的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)時(shí)，一個(gè)公司從一把手到所有人，都會(huì)投入整個(gè)資源和關(guān)注度，在新東方那么大的平臺(tái)下，當(dāng)時(shí)整個(gè)優(yōu)能只是體系內(nèi)最小的一塊業(yè)務(wù)，但是一旦看中并決定去做的時(shí)候，從俞老師到整個(gè)高管層下的決心是很大的。盡管當(dāng)時(shí)中學(xué)團(tuán)隊(duì)是最青澀的，但是整個(gè)優(yōu)能團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)在支持下，從2010年占據(jù)新東方業(yè)務(wù)的21%，一直不斷擴(kuò)展，到了去年，新東方整個(gè)地面業(yè)務(wù)100多億，優(yōu)能業(yè)務(wù)占據(jù)其中48%的比例，也就是成為了新東方半壁江山的項(xiàng)目體系。

　　這時(shí)候我們?cè)倩乜串?dāng)年的問題，當(dāng)我們作為一個(gè)全國性機(jī)構(gòu)，面臨這樣的一個(gè)短板但是同時(shí)又有新東方這樣的一個(gè)平臺(tái)優(yōu)勢時(shí)，我們首先要解決的最重要的問題就是資源盤點(diǎn)。任何事情都是雙面的，優(yōu)勢有時(shí)會(huì)成為短板，短板有時(shí)也會(huì)從中發(fā)現(xiàn)破局點(diǎn)。所以，在這種情況下我們就開始分析我們的破局點(diǎn)，最后，我們確定了一下的業(yè)務(wù)和管理思路，這些是從高層就確定了的，才保證了優(yōu)能后面這么多年一路的高歌猛進(jìn)。

　　首先，我們要做的是全國性的業(yè)績總和，但是又具有地方競爭性的特點(diǎn)，所以，我們當(dāng)時(shí)在一步步分解后定了一個(gè)圈，把各地新東方學(xué)校的優(yōu)能中學(xué)不，是否能作為當(dāng)?shù)啬繕?biāo)客戶的壟斷性機(jī)構(gòu)設(shè)為目標(biāo)。

　　再到具體運(yùn)營層面，進(jìn)一步縮小陣地。將當(dāng)?shù)亟虒W(xué)點(diǎn)周圍半徑三公里的范圍圈起來，無論在哪個(gè)城市，交通都是家長很關(guān)注的問題，所以，我們認(rèn)為以教學(xué)點(diǎn)為圓心畫一個(gè)圈是最具有輻射性的。半徑三公里之內(nèi)所覆蓋到的學(xué)?；蛏鐓^(qū)，就是我們的目標(biāo)客戶。

　　搞清楚了我們的目標(biāo)客戶，再去看這些社區(qū)、學(xué)校學(xué)生和家長的水平和需求，所以在當(dāng)時(shí)我們將一線變成了最有號(hào)召力的戰(zhàn)斗模式，就是讓一線與客戶最接近的人，具有最大的決定權(quán)。

　　所以，當(dāng)時(shí)我們花了很大的力氣去做教學(xué)點(diǎn)店長運(yùn)營的培訓(xùn)，另外，面對(duì)龐大的管理，我們從上倒下都記住了一點(diǎn)：沒有管理，只有業(yè)務(wù)。所以，我們所有的制度、流程和反應(yīng)機(jī)制都不以方便管理為核心，一切以業(yè)務(wù)發(fā)展為核心。

　　當(dāng)大家遇到問題時(shí)，首先要界定這是一個(gè)管理問題，還是一個(gè)業(yè)務(wù)問題，如果站在客戶的角度，他希望的流程和最想接觸到的崗位是什么樣子的？這個(gè)問題確定了之后，就能保證整個(gè)公司在做決策，包括在進(jìn)行優(yōu)質(zhì)崗位的權(quán)力下放時(shí)，能夠保證最接近客戶的人最具有決策權(quán)。

　　第三，方向一致，各司其職，百花齊放。這句話很好的解釋了新東方龐大的體系下，總部和分校的關(guān)系，二者首先基于前面兩點(diǎn)，在戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)選擇和管理層面形成一致思路后，接下來就是各司其職，在一線和后臺(tái)的員工都能做好各自的工作。

　　當(dāng)時(shí)新東方在全國起步的時(shí)候，優(yōu)能大概有7個(gè)學(xué)校，其中，做的最吃力的是北京地區(qū)。相反，在一些外圍市場，優(yōu)能都具有核心競爭力。

　　所以，當(dāng)時(shí)總部在提供資源外，更重要的是提供一個(gè)平臺(tái)，充分發(fā)揮一線人員面對(duì)客戶的創(chuàng)新和變革能力，將一線優(yōu)秀的方法論抽離出來，在總部不斷復(fù)制，逐漸解放生產(chǎn)力，一線的校長和店長不斷做業(yè)務(wù)，后臺(tái)不斷提供資源和鼓勵(lì)，大家在精神和物質(zhì)層面都達(dá)成了一致意見，所以，那幾年，優(yōu)能的文化可以用兩個(gè)詞概括：死磕和堅(jiān)持。

　　那么，基于這樣的方法論，全國是如何做到方向一致并且百花齊放的呢？

　　每年，優(yōu)能都會(huì)選擇一個(gè)破局點(diǎn)，然后all in，也就意味著2010年到2011年，優(yōu)能要在市場上打出全科的概念，所有的優(yōu)能人都記住一句話，我們精彩的不止是英語，我們要做英語數(shù)學(xué)的聯(lián)擴(kuò)科，要做精品班的改革。

　　隨著一對(duì)一行業(yè)的發(fā)展，到了2012年，我們將重心放在一對(duì)一業(yè)務(wù)的引進(jìn)和改造上。2013年，在精品班和一對(duì)一業(yè)務(wù)初步形成了模式之后， 我們?cè)谶\(yùn)營層面形成了四季續(xù)班的穩(wěn)定的客戶認(rèn)知，再到2014年進(jìn)行教學(xué)點(diǎn)運(yùn)營等等一系列事情。

　　看上去我們每年都會(huì)做很多的事情，但是各個(gè)校長作為業(yè)務(wù)的頂層設(shè)計(jì)時(shí)，要做的就是抓大放小，放就是解放生產(chǎn)力，將權(quán)力交給一線員工，抓就是抓年增長率。每年優(yōu)能復(fù)盤的時(shí)候就做一件事，復(fù)盤這一年的增長是不是通過擴(kuò)科和精品班來的？如果不是，就說明每年雖然做了很多，但是并沒有核心的破局點(diǎn)。

　　到了2015財(cái)年，優(yōu)能開始形成英語、數(shù)學(xué)全科發(fā)力。再到2016財(cái)年，優(yōu)能開始重新考慮生源結(jié)構(gòu)，開始進(jìn)入初一做入口班，然后運(yùn)營出納新，當(dāng)16年納新做到了一定程度之后，17年我們開始把產(chǎn)品做到極致。

　　可能有人會(huì)提出質(zhì)疑，為什么17財(cái)年才把產(chǎn)品做留存，之前都干嘛去了？

　　很簡單，各司其職，一線把招生活力做起來，總部不斷去做產(chǎn)品，同時(shí)借助互聯(lián)網(wǎng)，把在線產(chǎn)品做起來，所以到了17財(cái)年，當(dāng)單一的運(yùn)營手段出現(xiàn)壓力時(shí)，我們用產(chǎn)品來做流程，就是一手做納新，一手做流程。

　　今年，我們進(jìn)行整個(gè)業(yè)務(wù)線的管理和再一次的迭代，把優(yōu)能業(yè)務(wù)推向一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期。

　　從文科文化到理科關(guān)懷，重要的是重視團(tuán)隊(duì)

　　現(xiàn)在事后總結(jié)下來，優(yōu)能每年都做一個(gè)破局。但是在當(dāng)時(shí)選擇之后，是否要堅(jiān)持下來，以哪條路來做，要不要死磕下去？其中會(huì)有很多的干擾因素，舉個(gè)例子，第一年我們從3.7億翻到8億的時(shí)候，全國當(dāng)時(shí)做了擴(kuò)科，新東方最強(qiáng)勢的科目是成人英語，所以在當(dāng)時(shí)就打出一個(gè)口號(hào)：精彩，不只是英語，不要再用英語的視角來看優(yōu)能中學(xué)的培訓(xùn)行業(yè)的時(shí)候是異常艱難的。

　　新東方每年會(huì)做4-6次的全國性教師培訓(xùn)，當(dāng)時(shí)很有意思的是我們?cè)谧鰞?yōu)能全科教師培訓(xùn)時(shí)，有一次從全國來了正好100個(gè)老師，其中93個(gè)都是英語老師，剩下7個(gè)是其他科目。

　　可難堪的是，這7個(gè)老師跟著93個(gè)英語老師參加了十多天的純英文的英語教學(xué)教研培訓(xùn)。后來我們及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行了個(gè)別的輔導(dǎo)，這7個(gè)老師就像火種一樣被保留下來。

　　這才會(huì)出現(xiàn)我們最早90%的業(yè)務(wù)是靠英語，到現(xiàn)在為止，優(yōu)能業(yè)務(wù)62億的營收中英語占比不到30%，真正實(shí)現(xiàn)了全科的變革。

　　隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，更重要的是團(tuán)隊(duì)的變化，最初，優(yōu)能核心的管理團(tuán)隊(duì)都是做英語教學(xué)出身，后來進(jìn)行了擴(kuò)科后，引入了大量的理科人才?？墒?，這期間會(huì)出現(xiàn)理科人才出走的情況。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)理科和優(yōu)能的文科文化氛圍是不融合的，同時(shí)也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的項(xiàng)目可能不受重視，這是我們會(huì)出現(xiàn)的一種情況。

　　有一次我們從行業(yè)里引進(jìn)了十個(gè)人的數(shù)學(xué)團(tuán)隊(duì)，然后大概八個(gè)月就走了9個(gè)，只剩1個(gè)，但是很幸運(yùn)的是留下的那個(gè)是清華大學(xué)的畢業(yè)生。后來我們問他留下的原因是什么？是覺得新東方很有前景嗎？他笑了一下，說我是一個(gè)理科生，我很理性，那9個(gè)人都走了，屬于我一個(gè)人的機(jī)會(huì)就來了，所以我留下了。

　　這件事給我們敲了一記警鐘，我們意識(shí)到光靠喊口號(hào)是行不通的，所以當(dāng)時(shí)我們?cè)谶M(jìn)行擴(kuò)科的時(shí)候，做了大量的文化建設(shè)，重視對(duì)理科老師的關(guān)懷，并且單獨(dú)有了理科老師上升的通道，更重要的是，我們還在物質(zhì)上對(duì)理科老師給予幫助，

　　所以，當(dāng)我們認(rèn)定什么是重要的時(shí)候，我們就要注意我們是否從管理上、文化上甚至物質(zhì)激勵(lì)上是否能跟得上，我們現(xiàn)在一大批新東方的校長高管就是從那個(gè)時(shí)候通過理科晉升通道，從一線成長起來的。給全國數(shù)學(xué)科目完成業(yè)績預(yù)算的單獨(dú)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，給培訓(xùn)師培訓(xùn)出來的學(xué)校和負(fù)責(zé)人單獨(dú)的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能扭轉(zhuǎn)整個(gè)文化。

　　優(yōu)能到底要做什么樣的一對(duì)一？

　　到了2012財(cái)年的時(shí)候，業(yè)績翻到了12億，其中多出來的1/3是由一對(duì)一業(yè)務(wù)帶來的。大概2010年左右的時(shí)候，一對(duì)一業(yè)務(wù)進(jìn)行了爆發(fā)式增長，也給了我們很多的反思，所以當(dāng)時(shí)新東方既然做了中學(xué)業(yè)務(wù)，就把一對(duì)一也做了吧。

　　但是怎么做？這在新東方內(nèi)部引起了熱烈的討論，是否叫新東方優(yōu)能一對(duì)一，還是重新起一個(gè)品牌。后來我們覺得一對(duì)一和優(yōu)能業(yè)務(wù)是能夠互補(bǔ)的，所以我們還是叫新東方優(yōu)能一對(duì)一，這樣可以形成合力。

　　一對(duì)一業(yè)務(wù)靠什么拉動(dòng)？當(dāng)時(shí)全行業(yè)的共識(shí)是一對(duì)一業(yè)務(wù)是一個(gè)高客單價(jià)的業(yè)務(wù)，所以滿足學(xué)員個(gè)性化需求的都是做銷售驅(qū)動(dòng)。當(dāng)時(shí)新東方也從行業(yè)內(nèi)引進(jìn)了大量優(yōu)秀的人才，這時(shí)候出現(xiàn)了一個(gè)情況，就是全國的新東方學(xué)校的業(yè)績大部分都是靠一對(duì)一的預(yù)售款來支撐的，一個(gè)學(xué)校甚至百分之六七十的預(yù)售款都來自一對(duì)一業(yè)務(wù)。

　　后來我們發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)投訴增長，口碑開始急劇下滑，所以我們重新討論新東方到底需要做什么樣的一對(duì)一。

　　市場上已經(jīng)有好幾家在做一對(duì)一了，但到目前為止市場主要靠銷售驅(qū)動(dòng)一對(duì)一。新東方這些年的增長是靠營銷和教訓(xùn)。所以，我們決定要靠口碑做一對(duì)一，那么我們要做具有新東方特色的一對(duì)一靠哪幾點(diǎn)呢？

　　對(duì)于客戶來說，我們做的是教學(xué)驅(qū)動(dòng)，所以當(dāng)時(shí)我們所有的銷售、教學(xué)都是倒著來的，由教學(xué)方案來推動(dòng)銷售計(jì)劃，甚至為了避免業(yè)績?cè)鲩L過快，新東方下了兩個(gè)政策，首先在全國學(xué)校的業(yè)務(wù)中，一對(duì)一的預(yù)售款不能超過整個(gè)學(xué)校預(yù)售款的30%；其次不能有超過半年的大單出現(xiàn)，這就避免了銷售人員過度談大單，而教學(xué)方案跟不上的情況。

　　我們不僅要做教學(xué)驅(qū)動(dòng)，還要做學(xué)員的口碑。從運(yùn)營的角度來說，一對(duì)一的獲客成本是很高的，以前，我們的團(tuán)隊(duì)都是一群文科生，賬都算不清楚，講的是情懷，后來我們意識(shí)到，除了得有情懷，還得有盈利模型和數(shù)據(jù)。

　　從數(shù)據(jù)來看，當(dāng)時(shí)一對(duì)一業(yè)務(wù)的混合成本很高，但是我們還有精品班業(yè)務(wù)，有品牌和口碑，所以就形成一個(gè)良好的互動(dòng)。

　　從業(yè)務(wù)模式上看，市場上只有單做精品班或者一對(duì)一的，只有新東方做到了一對(duì)一和班級(jí)約兩翼齊飛，而且一對(duì)一業(yè)務(wù)做的非常健康，凈利潤約為20%。這是很難的，而之所以做到這一點(diǎn)，是因?yàn)橘~算清楚了，把一對(duì)一業(yè)務(wù)和班級(jí)業(yè)務(wù)形成合力，同時(shí)靠新東方教學(xué)驅(qū)動(dòng)。

　　只有北京勝利，才能全國勝利

　　新東方的優(yōu)能業(yè)務(wù)從2013年開始達(dá)到17億的規(guī)模后，出現(xiàn)了一個(gè)很有意思的情況，我們?cè)诜治鐾鈬袌龊秃诵年嚨?，新東方優(yōu)能業(yè)務(wù)發(fā)展了這么多年，各地的中學(xué)業(yè)務(wù)都在此起彼伏的增長，但是對(duì)于我們來說一直有一個(gè)痛點(diǎn)，就是在2014年以前，在北京這塊主要陣地上，新東方中學(xué)業(yè)務(wù)并沒有拔得頭籌。

　　所以，我們?cè)诎l(fā)展一線的同時(shí)，開始把目光收回到北京市場，我們認(rèn)為北京勝利才代表整個(gè)優(yōu)能勝利。當(dāng)時(shí)我們很有底氣，就對(duì)著好未來打。我們計(jì)算了一下，2013年新東方全國初一到高三的數(shù)據(jù)加起來只比好未來差一點(diǎn)點(diǎn)，只要我們拿下北京就沒有問題了。

　　這時(shí)候我們就出現(xiàn)了一個(gè)非常著名的運(yùn)營案例，就是四季續(xù)班的50元免費(fèi)班，將短期沖刺升級(jí)為長線的體系化教學(xué)。而這個(gè)營銷戰(zhàn)在新東方試了3次才成功，我們差點(diǎn)都放棄了。

　　首先我們?cè)诒本┑貐^(qū)建立了大量教學(xué)點(diǎn)，并很甚至的選擇了數(shù)學(xué)這個(gè)科目，因?yàn)橛⒄Z是我們的強(qiáng)勢科目，但是我們要讓知道我們的數(shù)學(xué)也好。

　　第一次沒有成功，我們的短期沖刺的課程不夠，學(xué)生來上了一次數(shù)學(xué)班之后沒有班可續(xù)。第二次可以續(xù)班了，但是客戶覺得老師不夠好；第三次我們選了北京一個(gè)教學(xué)點(diǎn)，選了5個(gè)數(shù)學(xué)老師，讓他們簽了自己最后一次薪酬確認(rèn)函，覺得這一次不成就算了。

　　這背后我們也做了大量的工作，第三次成功了，一個(gè)暑假我們找了300多學(xué)生，再續(xù)一個(gè)班就變成3000多學(xué)生，從此之后，中學(xué)業(yè)務(wù)在北京地區(qū)就打開了局面。

　　現(xiàn)在北京地區(qū)初一到高三，做的最好的是優(yōu)能，優(yōu)能終于從外圍市場，打進(jìn)了核心陣地，而核心陣地又是最難攻克的，這就是我們這么多年一直在做的事。

　　從那以后，我們才真正進(jìn)入到了市場，后來在做到20億的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)能已經(jīng)足夠大了，但是還不夠，因?yàn)樽龃蠛妥鰪?qiáng)之間是很脆弱的。做大是我們的運(yùn)營足夠好，而做強(qiáng)是要靠口碑就能拉到生源。

　　“堅(jiān)守教育本質(zhì)，從未放棄品質(zhì)追求”

　　當(dāng)時(shí)我們?nèi)プ黾议L的調(diào)研，問他們?cè)趺纯葱聳|方優(yōu)能？他們的印象是非常模糊的。因?yàn)橐徽f到好未來，他們會(huì)知道數(shù)學(xué)培優(yōu)尖子班，但是一說到新東方優(yōu)能，他們只知道好像還不錯(cuò)，因?yàn)槭切聳|方的。這給我們敲了一記警鐘。

　　過去這么多年，新東方靠運(yùn)營驅(qū)動(dòng)走到現(xiàn)在，現(xiàn)在我們開始思考占領(lǐng)客戶的心智靠什么？是靠產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，可是產(chǎn)品是一個(gè)很抽象的概念，需要具像化，我們?cè)鴮⒄J(rèn)為我們的老師好，學(xué)生好，可是這些是不夠的，后來我們總結(jié)了一點(diǎn)叫客戶服務(wù)。

　　所以到現(xiàn)在，所有的學(xué)生和家長提到新東方，都會(huì)認(rèn)為新東方的老師是業(yè)內(nèi)最負(fù)責(zé)任的。而之所以做到這一點(diǎn)，是因?yàn)閮?yōu)能針對(duì)的是中等偏上的學(xué)生，而好未來針對(duì)的是金字塔頂尖的少數(shù)學(xué)生，而中等偏上的學(xué)生看到了自身的變化。

　　這時(shí)候我們就定下了戰(zhàn)略框架，第一，我們的品牌特點(diǎn)就是好方法全科，第二，我們要把招新和續(xù)費(fèi)持續(xù)做下去。在此基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)、薪酬、考核都要跟上。這也就意味著我們從單點(diǎn)突破變成了整個(gè)戰(zhàn)略選擇的突破，我們把產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)做到了極致。我們還給出了一個(gè)理念，讓學(xué)生的每一次進(jìn)步能能被家長看見。

　　當(dāng)我們將產(chǎn)品做到極致之后，現(xiàn)在60億的優(yōu)能開始搭建護(hù)城河，其中有4點(diǎn)，一是品牌，品牌就是客戶心智的認(rèn)知，二是在精細(xì)化運(yùn)營持續(xù)往前做的同時(shí)，三是要把產(chǎn)品的口碑做起來，四是組織領(lǐng)先，就是教師師訓(xùn)是否能夠跟上業(yè)務(wù)上的變化。這一點(diǎn)也是前面三點(diǎn)的基礎(chǔ)。

　　教育行業(yè)都會(huì)認(rèn)為教師是最重要的，教師培訓(xùn)是最重要的工作，但是，教師培訓(xùn)并不是脫離于我們整個(gè)學(xué)校的業(yè)務(wù)管理外的，應(yīng)該是與業(yè)務(wù)同步的。優(yōu)能實(shí)現(xiàn)每一年的破局，其實(shí)就是堅(jiān)守了這個(gè)點(diǎn)。在進(jìn)行布局選擇的時(shí)候，有很多條路擺在我們面前，我們需要做的是堅(jiān)定的選擇，然后用一整套方法去驗(yàn)證和支持。

　　新東方從3.7億走到60億，這個(gè)故事可能一小時(shí)就能說完，但是業(yè)務(wù)還在繼續(xù)，如果用一句話來總結(jié)的話，就是堅(jiān)守教育本質(zhì)，從未放棄，對(duì)教學(xué)的追求，對(duì)客戶需求的提煉，對(duì)客戶需求的提煉和對(duì)教學(xué)要求的融合，這些我們都么有放棄。

　　還有就是擁抱科技的創(chuàng)新，現(xiàn)在的教學(xué)趕上了一個(gè)很好的時(shí)代，大量技術(shù)因素可以被利用。企業(yè)如何做大做強(qiáng)？我認(rèn)為企業(yè)要做大靠的是運(yùn)營，有很多運(yùn)營方式可以去借鑒，但要做強(qiáng)靠的是文化，對(duì)于我們來說，企業(yè)文化體現(xiàn)在實(shí)際業(yè)務(wù)當(dāng)中，企業(yè)有沒有產(chǎn)品，能否走穩(wěn)？有沒有資金，能否長遠(yuǎn)？這就是優(yōu)能一直在做的事情，有資源的投入，把產(chǎn)品做到極致，生源就能源源不斷。

　　現(xiàn)在朗培要搭建一個(gè)很大的平臺(tái)，我們跟朗培合作，可以把這么多年在運(yùn)營、師訓(xùn)上的心得借助朗培這個(gè)平臺(tái)跟大家分享，從今年開始，整個(gè)教培行業(yè)又發(fā)生了巨大的變化，無論是從互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)一步發(fā)展，還是家長對(duì)課程、教師、教學(xué)都提出了更高的要求，我們能做的就是借助朗培這個(gè)大的平臺(tái)，從戰(zhàn)略破局，戰(zhàn)術(shù)選擇，運(yùn)營方法，師訓(xùn)上，做大做強(qiáng)。