編者按：今年，好未來正在進行一場全面變革，在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上均開始重大調(diào)整，重新構(gòu)建自己的發(fā)展模型。縱觀好未來的發(fā)展史，從早期的白手創(chuàng)業(yè)到赴美上市，從一個傳統(tǒng)線下K12培訓(xùn)品牌，到向業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的教育科技公司轉(zhuǎn)型，好未來的每個階段都在不斷思考、迭代。每個關(guān)鍵時間點背后，好未來到底是怎樣思考、進化的？本文詳細講述了學(xué)而思網(wǎng)校一路的探索，其中的過程艱辛曲折，值得為行業(yè)借鑒。

　　（本文共10435字，閱讀約需25分鐘）

　　在商業(yè)世界，教育常常被視為不性感、不時尚、變化緩慢的物種。電商江湖的腥風血雨，房產(chǎn)市場的硝煙彌漫，出行大戰(zhàn)的驚心動魄，都與它相去甚遠。

　　直到2013年互聯(lián)網(wǎng)教育的臺風刮起來，一切才有所不同。當互聯(lián)網(wǎng)以摧枯拉朽之勢顛覆了各個傳統(tǒng)行業(yè)之后，它也將觸角伸向古老的教育行業(yè)。大量資本瘋狂進入，上千家在線教育機構(gòu)涌現(xiàn)出來，傳統(tǒng)教育企業(yè)普遍染上了互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥。

　　相比同行在劇烈變革面前的焦慮，張邦鑫感覺行業(yè)變革姍姍來遲。他是教育行業(yè)少有的對科技互聯(lián)網(wǎng)如此熱衷的人，早在十年前，便開始在互聯(lián)網(wǎng)教育道路上撲騰了。

　　外表清瘦的他，為人親和樸實，但骨子里是一個愛折騰、擁抱變化的人，對新的技術(shù)和趨勢尤為敏感。一位創(chuàng)業(yè)失利的同行曾經(jīng)告訴他，自己在互聯(lián)網(wǎng)上砸了7000萬。張邦鑫說，他已經(jīng)砸了好幾個7000萬。學(xué)而思網(wǎng)校創(chuàng)立10年，長年高投入、重虧損，前后換了6任總經(jīng)理，從光盤時代到錄播，再到直播+輔導(dǎo)，幾經(jīng)迭代，屢敗屢戰(zhàn)。

　　不過，在幾個關(guān)鍵拐點上，學(xué)而思網(wǎng)校都順利完成了轉(zhuǎn)型，甚至比行業(yè)快上半步。也許，機會從來都不是風口到來時的蜂擁而上，而是風未起時的長期蓄勢。這樣，在下一個技術(shù)浪潮來臨時，才有可能沖破邊界。

　　現(xiàn)在，學(xué)而思網(wǎng)校一改過去的低調(diào)和不溫不火，開始高舉高打，加速前行?；蛟S，不久的將來它會迎來高光時刻，或許仍需繼續(xù)等待。本文更關(guān)注的是，它孤獨、掙扎又不斷突破的前半生，這也是中國互聯(lián)網(wǎng)教育曲折發(fā)展的一個縮影。

 

　　喚醒激情

　　把時間軸拉到20年前。那時，正值國內(nèi)第一波互聯(lián)網(wǎng)浪潮風起云涌，這股浪潮很快席卷到大學(xué)校園，很多年輕人為之心潮澎湃。

　　正在四川大學(xué)讀書的張邦鑫，第一次接觸互聯(lián)網(wǎng)，一下子被這個神奇的東西吸引了，他經(jīng)常泡在網(wǎng)吧里聊天、上論壇、打游戲。他原本性格內(nèi)向，與人交往不多，但互聯(lián)網(wǎng)讓他體會到一個全新的世界，喚醒了他內(nèi)心的激情。他覺得，這是自己的主戰(zhàn)場。

　　他本身也是互聯(lián)網(wǎng)的受益者。大三那年，張邦鑫決定報考北京大學(xué)研究生。在那個信息閉塞的年代，身處西南的他對遙遠的北大一無所知。

　　一天，他檢索到一個名叫“考研網(wǎng)”的論壇，在上面找到了往年的真題和很多過來人分享的經(jīng)驗，還可以在上面提問交流。在備考過程中，他從很多陌生人那里獲得了幫助，他發(fā)現(xiàn)“這個東西真是太便利了”。機緣巧合的是，多年后他創(chuàng)辦的好未來收購了考研網(wǎng)，繼續(xù)把資料、經(jīng)驗分享給那些在迷霧中前行的人。

　　從那時起，張邦鑫就渴望做一個網(wǎng)站。2002年，他考上北京大學(xué)研究生，第一件事就是買電腦，隨后三天看完一本編程書，七天開始寫代碼，不到一個月建立了個人站。那時候，他天天搗鼓電腦，還通過錄屏軟件Camtasia Studio錄了第一款網(wǎng)上課程，竟然賣出幾十個賬號。那時候沒有支付寶，學(xué)員都是跑到郵局電匯學(xué)費。　

　　做網(wǎng)校與他做輔導(dǎo)班的經(jīng)歷有關(guān)。那時，為了追求經(jīng)濟獨立，他在校外做了幾份兼職，其中1份是家教，后來發(fā)展成輔導(dǎo)班。隨著口碑相傳，學(xué)生越來越多，他教不過來了，便想了兩個辦法：一個是招更多的老師擴更多的班；一個是通過網(wǎng)校教更多的學(xué)生。但是當時人們對在線教育的接受度很低，線下班又增長太快，他只好關(guān)掉網(wǎng)校。　

　　2003年“非典”來襲，張邦鑫停掉初具規(guī)模的輔導(dǎo)班，鼓搗了一個網(wǎng)站——奧數(shù)網(wǎng)，為封閉中的學(xué)生和家長提供學(xué)習(xí)資訊和答疑服務(wù)。他也隨之成為國內(nèi)很早的個人站站長之一。

　　那段時間，他一個人包攬了代碼編寫、產(chǎn)品運營、服務(wù)器維護、內(nèi)容編排、版本更新等所有工作，天天像打了雞血一樣，玩得很開心。

　　每天有幾百人登錄奧數(shù)網(wǎng)，有人在上面留言，有人跟貼回復(fù)，有人上傳資料……通過互聯(lián)網(wǎng)，他認識了很多人，也幫助了很多人，感到一種莫大的成就感。一次，他在北大論壇上發(fā)了網(wǎng)站鏈接，不少學(xué)生自愿在上面回答問題，有些成為學(xué)而思的第一批老師。

　　奧數(shù)網(wǎng)的用戶來自全國各地，有大城市也有中小城市，但是他們可以獲得同樣的資源。張邦鑫第一次意識到，互聯(lián)網(wǎng)是一個公平的工具。從那時起，他對互聯(lián)網(wǎng)改變教育已經(jīng)堅信不移。

　　“非典”過后，他和同學(xué)曹允東創(chuàng)立了學(xué)而思線下班。第一撥學(xué)生中近一半來自奧數(shù)網(wǎng)導(dǎo)流。這進一步激發(fā)了他對互聯(lián)網(wǎng)的興趣。每天，奧數(shù)網(wǎng)上的留言多達五六千條，很多家長在上面了解相關(guān)情況后，會跑到線下教學(xué)點咨詢，從而轉(zhuǎn)化成客戶，無意中形成一種天然的O2O。　

　　喜歡收集域名的張邦鑫，隨后又買了中考網(wǎng)、高考網(wǎng)、作文網(wǎng)等一系列域名，它們跟奧數(shù)網(wǎng)一起，被整合成面向家長群體的E度論壇（2014年更名家長幫）。在學(xué)而思早期開疆拓土過程中，E度功不可沒。

　　
（早期家長更多通過E度論壇獲取學(xué)習(xí)信息和咨詢服務(wù)）

　　起初三年，張邦鑫一邊忙輔導(dǎo)班，一邊搗騰網(wǎng)站，直到2006年，才招了第一個網(wǎng)編，第二年招了第一個技術(shù)人員。E度的流量源源不斷，逐漸成為國內(nèi)較具規(guī)模的家長社區(qū)。然而，龐大的流量難以變現(xiàn)，E度創(chuàng)立15年，虧損14年，最多一年虧損幾千萬元，期間換了數(shù)任總經(jīng)理。但是，它是學(xué)而思的互聯(lián)網(wǎng)教育起點。

　　

　　光盤時代

　　那些年，學(xué)而思線下業(yè)務(wù)發(fā)展特別快，經(jīng)常報不上名。張邦鑫感覺他們?yōu)榫€下所累，服務(wù)不了大眾客戶，一心想把網(wǎng)校做起來，“只有借助互聯(lián)網(wǎng)的杠桿，才能實現(xiàn)課程的高品質(zhì)復(fù)制，從而服務(wù)更多的人?！?/strong>

　　他很早就有做網(wǎng)校的想法，但一直沒有找到合適的團隊。那時，正是線下培訓(xùn)機構(gòu)的春天，除了少數(shù)成人教育網(wǎng)校和依托于公立學(xué)校的網(wǎng)校，很少有人關(guān)注在線教育。

　　2008年，張邦鑫遇到具有教育和互聯(lián)網(wǎng)背景的楊志偉，楊志偉做過網(wǎng)校，希望用高清視頻做錄播，把課程輸送給更多學(xué)生，這也是張邦鑫一直想做的事，兩人一拍即合。　　

　　

　　（當年的學(xué)而思光盤）

　　當年4月，學(xué)而思籌備信息事業(yè)部，楊志偉成為負責人。那時做網(wǎng)校，動輒投資幾千萬上億。行業(yè)流行賣光盤，楊志偉也選擇從光盤切入。

　　按照他的設(shè)想，光盤是網(wǎng)校最小的專題單元，以課程為中心，當產(chǎn)品、課程、師資和運營體系逐漸完善以后，再做網(wǎng)校就變得簡單了。他的另一層考慮是養(yǎng)活團隊，“幾十人、上百人的團隊，一兩年沒有收入是無法接受的。”

　　但是這與集團戰(zhàn)略發(fā)生了矛盾。那時土豆、優(yōu)酷等視頻網(wǎng)站已經(jīng)崛起，101網(wǎng)校、北大附中等公辦學(xué)校網(wǎng)校也起來了，集團希望抓住時機，迅速把學(xué)而思網(wǎng)校跑出來。但楊志偉堅持曲線救國，張邦鑫希望單刀直入，兩人多次討論，未能達成共識。至今回想起來，張邦鑫仍心存惋惜：如果當初直接做網(wǎng)校，也許網(wǎng)校是另一番光景。

　　前兩年，楊志偉團隊主要靠賣光盤維持運轉(zhuǎn)，依托學(xué)而思線下服務(wù)中心等渠道銷售，但是銷量不好，無論是團隊的售賣能力，還是產(chǎn)品本身都遇到了很大的挑戰(zhàn)。

　　那時，正是視頻網(wǎng)站最火的時候，張邦鑫力主做網(wǎng)校。2009年7月，學(xué)而思在線上線，2010年1月學(xué)而思網(wǎng)校上線，不久后楊志偉離開了。　　

　　

　　（學(xué)而思上線初期的Logo和網(wǎng)站頁面）　　

　　值得肯定的是，光盤時代，楊志偉和團隊把高清視頻技術(shù)探索出來了，當時這在行業(yè)中是一個重大突破。彼時，業(yè)內(nèi)線上課程主要采取三分屏形式，老師在一個小框里講課，一部分是板書，一部分是目錄。高清視頻將課程形式從三分屏變成一分屏，老師在屏幕前成為課程的主角，這給老師提供了很大的空間。高清視頻的突破，為學(xué)而思網(wǎng)校奠定了一個底層基礎(chǔ)。

　　

　　錄播初探　　

　　楊志偉離開后，學(xué)而思聯(lián)合創(chuàng)始人劉亞超接管學(xué)而思網(wǎng)校。當時，整個在線教育尤其中小學(xué)在線教育，都處于一個很迷茫的狀態(tài)。除了101網(wǎng)校、四中網(wǎng)校、新東方在線、中華會計網(wǎng)等幾家比較大的網(wǎng)站，沒有多少可以參考的對象。大家對于學(xué)而思網(wǎng)校做成什么樣子，甚至一節(jié)課怎么錄都不清楚。

　　他們從線下選了一批年輕有激情的老師過來錄課，他們做動畫片、講笑話，想了很多招，卻總是找不到線上課堂的high點。那段時間，劉亞超每天晚上帶著老師們在錄播室磨課，一錄就是幾個小時，一連待了半個月，但是沒有什么突破。

　　直到一天晚上，一個老師沒有趕上公交車，從教學(xué)點下課后一路跑到錄播室。那一講的內(nèi)容恰好是間隔發(fā)車，他就從自身經(jīng)歷引入，講他趕公交車遲到了，等下一輛車從什么方向來，什么時候相遇，引入得非常精彩，老師自己也特別興奮，引入之后具體講解，然后舉例，整個過程渾然天成。

　　“我們一下子找到感覺了，這是我們想要的在線課堂。”學(xué)而思網(wǎng)校副總經(jīng)理馮磊回憶，大家發(fā)現(xiàn)，原來在鏡頭前，不一定非要講笑話，也不一定非得嘩眾取寵的做好多動畫，關(guān)鍵是把課講得特別透，引入恰當，把握好課堂節(jié)奏，跟學(xué)生保持互動。

　　從那以后，網(wǎng)校確定了一節(jié)課的兩個方向：一個是課程結(jié)構(gòu)，包括引入、講解和總結(jié)；另一個是節(jié)奏和對話感：“為什么屏幕前的人不能體會到你的東西？因為你沒有跟他產(chǎn)生共鳴。”為了保證對話感，他們專門安排一個人在下面跟老師對話，幫他找節(jié)奏。后來，劉亞超讓大家根據(jù)這兩個方向來設(shè)計網(wǎng)校的教案和課件。　　

　　這件事突破之后，整個進程順利很多，網(wǎng)校也實現(xiàn)了較快的增長，但是張邦鑫仍然覺得速度慢。2010年年底，他做出一個決定：要求網(wǎng)校降價。網(wǎng)校的伙伴很難接受。那時，網(wǎng)校錄制一節(jié)課，往往需要一個老師來回練上幾十遍。不僅如此，背后還有課件制作、視頻剪輯、網(wǎng)站設(shè)計等一個團隊的付出，所費功夫遠超線下。所以，起初網(wǎng)校的課程價格與線下班差不多。

　　“不能只看我們付出多少，重要的是它的邊際成本在遞減。線下老師講一節(jié)課，一次只有二三十個學(xué)生，但是網(wǎng)校一節(jié)課，可以覆蓋成百上千的學(xué)生?！?strong>張邦鑫認為，如果沒有觸達那么多人，是產(chǎn)品本身的問題。當年，網(wǎng)校的課程價格降到了1700元一學(xué)期，不到線下的二分之一，2011年降到700元一學(xué)期。

　　“降價對團隊沖擊挺大，我們開始意識到網(wǎng)校本身是一個具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的產(chǎn)品，既有跟線下類似的東西，又不完全相似?！瘪T磊認為，很多現(xiàn)在一目了然的東西，在早期不一定想得通，當時不理解，主要是沒有實現(xiàn)量產(chǎn)。　

　　降價，給網(wǎng)校帶來了很大的營銷壓力。剛開始，網(wǎng)校采用的是行業(yè)慣用的代理模式，在各地發(fā)展代理售賣學(xué)習(xí)點卡。劉亞超接管網(wǎng)校之后，決定采取直銷方式，以學(xué)而思網(wǎng)校的名義直接售賣，這樣有效提高了毛利率。

　　當時，線下一個學(xué)生一門課一年將近一萬塊錢，大概帶來兩三千的利潤；網(wǎng)校一個學(xué)生只需一千多塊錢，虧損三四百塊錢。有一年網(wǎng)校虧損達到幾百萬美元，對早期的學(xué)而思來說，這筆數(shù)額不小。但是，張邦鑫和劉亞超堅持在每個線下教室張貼網(wǎng)校的招生簡章，在教學(xué)點前臺放上網(wǎng)校的廣告；還動員學(xué)而思的老師，讓他們鼓勵學(xué)生上網(wǎng)校。　　

　　
（網(wǎng)校學(xué)員在家中上課）

　　按照張邦鑫的構(gòu)想，他們原本只想做一個小而美的線下機構(gòu)，大量學(xué)生將通過互聯(lián)網(wǎng)覆蓋。他相信互聯(lián)網(wǎng)教育代表未來，這個想法，直到現(xiàn)在才開始照進現(xiàn)實。

　　

　　曲折前行

　　錄播時代，獲客依然是學(xué)而思網(wǎng)校最大的壓力。那時，人們對在線教育的接納程度不高，課程賣得并不順利。

　　起初，學(xué)而思網(wǎng)校也考慮過借鑒電商模式，那是電商的黃金時代，中國電子商務(wù)研究中心發(fā)布的報告顯示，2010年中國電子商務(wù)市場交易額已達4.5萬億，其中網(wǎng)上零售市場交易規(guī)模達到5131億元。　　

　　那時，他們學(xué)習(xí)了淘寶、京東、凡客等很多電商，包括怎么做流量和促銷。在學(xué)習(xí)過程中，他們發(fā)現(xiàn)學(xué)而思網(wǎng)校更像一個品牌，而不是一個平臺。關(guān)于平臺和品牌，內(nèi)部有過爭論，但沒有持續(xù)很久。

　　在爭論中，有一點不斷的堅定：教育注重品質(zhì)，無論做什么產(chǎn)品，家長對品質(zhì)的要求更高，他們逐漸確定了走品牌化之路。在這個過程中，他們也在思考網(wǎng)校的核心競爭力是什么。經(jīng)過激烈的討論，他們達成共識——好的老師、教研和服務(wù)。

　　2010年11月，劉亞超離開網(wǎng)校，隨后李睿短暫負責了一段時間。在他的主導(dǎo)下，網(wǎng)校進一步加強了錄播課質(zhì)量。那段時間，李睿說服網(wǎng)校老師一起研究錄制中的細節(jié)，包括眼睛往哪兒看，語言的抑揚頓挫怎么處理，沉淀了很多不錯的做法。

　　盡管他們在一節(jié)課上花費很多功夫，但是報課人數(shù)和續(xù)報率并不樂觀。當時，學(xué)而思的投資方老虎基金請了一家咨詢公司，去韓國調(diào)研一家很大的在線教育機構(gòu)Megastudy的模式，做了一個很厚的報告。張邦鑫帶著網(wǎng)?；锇榧w學(xué)習(xí)，把Megastudy的明星教師模式搬到網(wǎng)校，這意味著學(xué)而思網(wǎng)校走上了一條不一樣的路。

　　但是這種模式的落地，并非打造明星教師本身那么簡單，它涉及到績效管理、薪酬機制等一系列組織變革。直到兩年后，教師收入從固定工資為主變成“底薪+提成”的動態(tài)收入機制，明星教師模式才真正出現(xiàn)。　　

　　早期，學(xué)而思網(wǎng)校嘗試了很多獲客方式。比如，招生時采取互聯(lián)網(wǎng)化的倒計時打法，在百度投放廣告，但轉(zhuǎn)化率一般。李睿負責期間，網(wǎng)校建立了數(shù)據(jù)運營平臺，把所有運營數(shù)據(jù)放在后臺便于分析對照，這也是后來數(shù)據(jù)分析平臺的最初版本。與此同時，網(wǎng)校成立了學(xué)而思體系內(nèi)第一個市場部。

　　那時，正趕上集團上市之后大擴張，學(xué)而思網(wǎng)校也受到一定的影響。它迅速擴年級擴學(xué)科，從小學(xué)擴到初高中，從數(shù)學(xué)擴到理科。品類擴充帶來營收的迅猛增長，2011年學(xué)而思網(wǎng)校營收從1000萬激增到3000萬。很多人第一次感到了互聯(lián)網(wǎng)的增速。與此同時，學(xué)而思網(wǎng)校開始瘋狂招人，員工一下子從一百來人擴充到幾百人。正當大家滿懷期待憧憬未來時，第二年學(xué)而思網(wǎng)校業(yè)務(wù)陡轉(zhuǎn)直下。

　　事實上，當年學(xué)而思網(wǎng)校營收飆升，主要在于產(chǎn)品線從幾條變成幾十條，而這帶來了成本、人員劇增。李睿親歷了這個過程。他記得2011年5月，網(wǎng)校成功實現(xiàn)了日均1000單。這對當時的電商平臺來說，也是很不錯的業(yè)績。不同的是，網(wǎng)校的日均1000單是促銷帶來的，后來學(xué)而思網(wǎng)校用了好幾年還沒有真正實現(xiàn)。

　　當時為了促銷，學(xué)而思網(wǎng)校采取貨到付款的形式，導(dǎo)致后續(xù)花費大量精力來處理貨到付款。那段時期，學(xué)而思網(wǎng)校還制作了禮品卡，團隊花了很多精力把禮品卡設(shè)計得非常精美，討論禮品卡的色調(diào)和價位，然后讓市場部去生產(chǎn)售賣。

　　“當時大家過于樂觀了，現(xiàn)在想想，你的產(chǎn)品做的不好，誰會買你的禮品卡？”李睿事后反思。在大躍進浪潮中，他離開了學(xué)而思網(wǎng)校。

　　事實上，到底靠口碑驅(qū)動還是依靠互聯(lián)網(wǎng)做投放，到底需不需要做營銷，是學(xué)而思網(wǎng)校內(nèi)部反復(fù)PK的問題。很長一段時間，學(xué)而思網(wǎng)校在營銷上的尺度很小，總是畏手畏腳。在張邦鑫看來，當客戶的滿意度不夠，健康度沒有達到要求時，是不能過度營銷的?，F(xiàn)在網(wǎng)校在營銷上的大力度，在于它的健康度達到要求了。　　

　　不過，學(xué)而思網(wǎng)校市場部的探索，形成了一套相對完善的營銷系統(tǒng)，這為其日后構(gòu)建微笑曲線的另一端“營銷”打下基礎(chǔ)。

　　

　　親自操刀　　

　　2011-2012年，是張邦鑫關(guān)注學(xué)而思網(wǎng)校最多的時期，他發(fā)現(xiàn)網(wǎng)校增長遇到了很大的問題。李睿離開后，他親自掌管網(wǎng)校，帶著大家繼續(xù)撲騰。

　　互聯(lián)網(wǎng)世界又一次點燃了他的激情，他興奮的告訴身邊伙伴：“你們好好做線下，我去做互聯(lián)網(wǎng)教育了，我在那邊等你們?！彼D(zhuǎn)身跳入這片新的“水源”中。

　　互聯(lián)網(wǎng)江湖不簡單。他花了很多精力去尋找優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才，一度把土豆網(wǎng)CTO挖到學(xué)而思網(wǎng)校做技術(shù)負責人，這在當時的教育行業(yè)十分少見。但是，那位來自土豆網(wǎng)的CTO對在線教育不是很有感覺，不久便離開了。

　　其實，張邦鑫對互聯(lián)網(wǎng)人才一直很渴望。他認為，網(wǎng)校的一個核心痛點是沒有真正招到互聯(lián)網(wǎng)A類人才，當時也沒有全身心的去招人。當然，時機也不成熟，那時候互聯(lián)網(wǎng)人才看教育跟看農(nóng)業(yè)的感覺差不多。

　　那個時期，線下教育機構(gòu)正處在跑馬圈地階段，很少有人做互聯(lián)網(wǎng)探索，中小學(xué)領(lǐng)域更是如此。張邦鑫常常感到孤獨，“網(wǎng)校的痛苦，是長期的痛苦，它沒有那么強的緊迫感，但是這種長期痛苦會讓你總是跟自己較勁。　　

　　他做網(wǎng)校的節(jié)奏一直比別人快。有時候，他覺得別人跟不上他的思路，但是他也不確定一定是自己對了，別人錯了，總之很累心?！白雠鄡?yōu)時，我自己是從0到1一點點的摸索。做網(wǎng)校時，我沒有那么多時間從0到1，那時候有項目負責人，我始終是隔靴搔癢，比較艱難?！?/span>

　　即便在兼任網(wǎng)校總經(jīng)理時期，他也沒有太多時間沉下心來打磨產(chǎn)品。那時候，線下業(yè)務(wù)增長太快，很多事情他必須處理，對于網(wǎng)校他常常心有余而力不足。

　　一天，一位網(wǎng)校伙伴半開玩笑的告訴他：“你在網(wǎng)?；ǖ臅r間不多，也很少跟我們討論，別耽誤我們前途了，自覺退下來吧?！彼行┦洌_實精力不夠，不久便退出了管理，由劉亞超接管網(wǎng)校。

　　當然，他沒有如期與大家會師。一次，他參加一位集團高管孩子的生日宴。宴會上，一眾高管推杯換盞，把酒言歡。待到宴會結(jié)束，大家圍坐一圈，歷數(shù)網(wǎng)校存在的問題。張邦鑫這才意識到，原來是一場“鴻門宴”。　　

　　那天，高管們紛紛批評他對互聯(lián)網(wǎng)教育過于樂觀，投入了很多資源，卻沒有達到想要的效果。有人問他：“你不是說在互聯(lián)網(wǎng)等我們嗎？在哪里呢？”他坐在一旁，沉默不語。折騰一圈不見起色，他感到挫敗，那天回去以后發(fā)燒了一個星期。

　　但他依然相信互聯(lián)網(wǎng)教育的未來，相信線上教育一定會有大的發(fā)展。雖然離開一線，張邦鑫對網(wǎng)校的熱情絲毫未減。無論向前沖鋒，還是面對虧損，他都更加激進。網(wǎng)校早期團隊一半以上來自線下，大部分是教學(xué)出身，他們很難接受網(wǎng)校長期虧損的事實。那時，學(xué)而思線下已經(jīng)達到幾十億營收，一個分校的收入都比網(wǎng)校高。學(xué)而思內(nèi)部對網(wǎng)校的質(zhì)疑此起彼伏，甚至有人提出關(guān)閉網(wǎng)校。

　　有段時間，張邦鑫很低落。很多人不理解他為什么堅持對常年虧損的網(wǎng)校長期投入，他有自己的堅持，“網(wǎng)校這些年的虧損屬于‘戰(zhàn)略虧損’，需要前期投入團隊、摸索產(chǎn)品，當體量上來之后，自然會盈利?！?/span>他必須要為未來布局。

　　站在競爭的角度，他還有另一層擔心：如果學(xué)而思不做在線教育，在線教育機構(gòu)將來一定會布局線下，那時學(xué)而思將難以抵擋。兩年后，當互聯(lián)網(wǎng)教育的臺風再次刮起時，學(xué)而思網(wǎng)校的“空軍”部隊開始釋放出積蓄已久的力量，與陸軍部隊并肩作戰(zhàn)。

　　

　　風將起時

　　2012年，劉亞超第二次來到學(xué)而思網(wǎng)校。相比兩年前，這次他介入的更深。　　

　　當時，經(jīng)歷過大躍進的學(xué)而思網(wǎng)校，問題重重。劉亞超剛一上任，便裁掉了很多人，停止了很多激進的推廣方式。他主要在做“收”的工作，裁員、調(diào)組織、調(diào)績效，改網(wǎng)站……針對當時人效低的問題，他把老師的收入從固定工資為主變成“底薪+提成”，打破了大鍋飯的收入模式。兩年后他離開網(wǎng)校時，好幾位明星教師的年收入已過百萬。

　　相比張邦鑫的激進，劉亞超更偏穩(wěn)健。張邦鑫負責網(wǎng)校期間，增長迅猛，虧損也很厲害。劉亞超后來做到了小幅盈利，但增長一般。

　　“我偏左傾，邦鑫偏右傾，他總是想更快一點。這個過程需要來回調(diào)整，大家都希望推著網(wǎng)校往前走?！眲喅缡钦f。　　

　　過去很長時間，學(xué)而思網(wǎng)校處于踽踽獨行的狀態(tài)，劉亞超也會感到孤獨，但他認為是“有希望的孤獨”，“這種希望來自于我們確實在往前走，業(yè)務(wù)一直在增長，而且預(yù)感它將來會很大。大家努力改產(chǎn)品，改定價，改營銷方式，改各種東西，一直在逼近正確答案。這種孤獨其實來自于你完全找到正確答案之前，總覺得哪里不對。”　　

　　有時候，劉亞超也會想這個市場上為什么沒有特別厲害的競爭對手？是價格太貴了，還是產(chǎn)品本身不對？為什么續(xù)報率只有30%？

　　這個問題也一直困擾著張邦鑫。他很疑惑：網(wǎng)校老師講得那么好，為什么課程賣不出去？完課率為什么那么低？

　　作為一個典型學(xué)霸，他可以坐在電腦前連續(xù)觀看幾個小時視頻，不覺疲倦。幾年后他才意識到，學(xué)霸只是少數(shù)，大部分學(xué)生需要不斷被鼓勵才能學(xué)下去。這多少影響了網(wǎng)校從錄播轉(zhuǎn)直播的進度。

　　2012年，直播特別火。有人建議張邦鑫做直播，他不敢。在他看來，錄播可以給無限的人看，直播只能給有限的人看。后來，他才意識到這是學(xué)霸的認知誤區(qū)。另一方面，他認為好老師數(shù)量有限，錄播能挑最好的老師，輻射到很大的范圍，直播找不到那么多好老師。　

　　但是洶涌而來的直播浪潮，讓他決定放手一試。他們嘗試了一個小班直播課，運轉(zhuǎn)一年多發(fā)現(xiàn)，直播課上老師與學(xué)生互動頻繁，學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情顯著提高，但是好老師的杠桿價值太有限，導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量參差不齊。

　　如何既保證師生之間的情感連接，又能放大好老師的杠桿價值呢？琢磨再三，張邦鑫想到一個辦法：有沒有可能把老師的角色進行拆分？后來他們探索出了直播+輔導(dǎo)的雙師模式。　　

　　

　　(網(wǎng)校主講老師正在上直播課)

　　想明白這個邏輯之后，張邦鑫決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)直播。他建議網(wǎng)校做小班直播，網(wǎng)校沒有采納。那時，網(wǎng)校已經(jīng)有幾萬名付費學(xué)員，改直播風險很大。他們也在做直播技術(shù)，但是直播處于輔助角色。

　　張邦鑫心意已決，決定開放試錯，采取賽馬機制，同時上線了海邊直播、外教一對一直播和考研直播，最后海邊首創(chuàng)的“直播+輔導(dǎo)”模式殺出重圍，保證名師授課的同時，加強了對在線學(xué)生的關(guān)注度，突破了在線教育的瓶頸，對行業(yè)也產(chǎn)生巨大影響。

　　海邊的出現(xiàn)，迫使學(xué)而思網(wǎng)校后來壯士斷腕，全面轉(zhuǎn)型直播。一場激動人心的內(nèi)部角逐即將開始。

　　在此之前，張邦鑫做出了一個令人意外的決定。他把劉亞超從學(xué)而思網(wǎng)?？偨?jīng)理的位置上換下來，讓來自百度T9的工程師陳寧昱做網(wǎng)校總經(jīng)理。這遭到了內(nèi)部的反對，但是他仍然頂著風險和壓力做了這個決定。

　　“亞超很給力，在網(wǎng)校兩次發(fā)展不順利的時候，他兩次來到網(wǎng)校，把團隊穩(wěn)定住，把業(yè)績從虧損調(diào)到盈利，也把教學(xué)運營打磨的很好。他管的時候雖然賺錢，但是增長不行。我們究竟要做一個賺錢的、增長慢的公司，還是做一個也許不那么賺錢但是很有價值的公司？我想，在一個行業(yè)快要井噴的時候，亞超的風格可能不太適合，甚至整個好未來都沒有人有這樣的基因?！睆埌铞握f。他需要找到一個能夠通過技術(shù)驅(qū)動讓網(wǎng)?？焖俦寂芷饋淼娜?。

　　2014年底，他見到陳寧昱時，陳沒有產(chǎn)品經(jīng)驗，也不太懂教育。但在交流中他發(fā)現(xiàn)陳很聰明，也很想干事，而網(wǎng)校也缺技術(shù)Leader，他決定讓陳試一試。事后看來，這個冒險的決定是對的。

　　四年后，回想起那次人事變動，劉亞超坦言，從錄播轉(zhuǎn)直播是一個戰(zhàn)略級的革命。每一個跨代產(chǎn)品更新都是革命性的，對組織的調(diào)整巨大，你要把自己建立起來的組織推翻需要很大的決心，“從光盤轉(zhuǎn)網(wǎng)校，第一任總經(jīng)理不是很利索；從錄播轉(zhuǎn)直播，我也不是很利索。心態(tài)上革命是很難的，這時更換總經(jīng)理很重要，新人對過去沒有心理包袱?！逼鋵?，劉亞超當時看到了直播趨勢，也有人提醒他做直播，他做了直播技術(shù)，但是沒有把直播課迅速推出來，只是讓直播做了輔助。

　　在陳寧昱看來，很多公司經(jīng)過一個模式，很難到第二個模式，學(xué)而思網(wǎng)校從光盤到錄播再到直播，需要跨過不同的階段。“邦鑫愿意換一個人來做，我覺得他是有長遠思考的。亞超很好的接受了，說明他很有胸懷?！?/span>

　　

　　壯士斷腕

　　從錄播轉(zhuǎn)直播，是學(xué)而思網(wǎng)校創(chuàng)立以來最驚險的一次變革。在馮磊看來，與其說看到了海邊模式，不如說原有模式已經(jīng)痛得不行了。

　　錄播時代，明星教師是一種頗受歡迎的模式。隨著時代的推移，它的弊端逐漸顯露出來。互聯(lián)網(wǎng)把明星教師邊界無限放大，但真正能觸達的學(xué)生很少。

　　最大的痛點來自分配機制，很多老師剛來時很興奮，夢想成為百萬名師，后來發(fā)現(xiàn)很渺茫就離開了?！爸挥袠O少數(shù)明星教師站在榮耀和財富的頂端，背后其實是整個團隊的付出，由此帶來了各種矛盾和內(nèi)耗。這為新教師的進入和團隊穩(wěn)定帶來巨大壓力?！瘪T磊發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)引以為豪的東西，都變成了坑。

　　陳寧昱更早感知到這種痛。他剛來網(wǎng)校時，反復(fù)問馮磊一個問題：如果收入絕大部分都給明星教師了，其他團隊怎么帶？全職團隊怎么辦？

　　隨著海邊“直播+輔導(dǎo)”模式浮出水面，它的良好體驗和高續(xù)報率讓網(wǎng)?？吹搅讼Ｍ?，他們決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)直播。在研究了柯達、瑞星等很多失敗案例之后，他們只有一個念頭：你不給自己一刀，就得被別人捅。

　　轉(zhuǎn)型箭在弦上，但是全面轉(zhuǎn)直播一步到位，還是雙線并行迂回前行，起初陳寧昱和馮磊有些遲疑，畢竟錄播一年營收接近一個億，這對當時的網(wǎng)校是一筆挺大的收入。陳寧昱考慮按互聯(lián)網(wǎng)的打法——小步迭代，快速驗證，但在與張杰的討論中改變了主意。他意識到網(wǎng)校轉(zhuǎn)型的核心不是產(chǎn)品，而是人，產(chǎn)品可以高速迭代，但人不能讓他早上這樣做，晚上那樣做。

　　“要么全力做，要么別做，大家都想在等著看，如果直播錄播并行，直播費用更高，錄播學(xué)員為什么一定嘗試直播？”張杰態(tài)度鮮明。陳寧昱明白，如果直播做不起來，錄播也很難活下來了，用戶受不了二次傷害，但他愿意賭一把。

　　在這個過程中，張邦鑫態(tài)度很堅決，其實從一開始他就建議網(wǎng)校全面轉(zhuǎn)直播。當時，美團與大眾點評合并不久，張邦鑫給陳寧昱舉了這個例子：“美團和點評合并，是美團合點評，不是點評合美團。美團核心解決了變現(xiàn)的事，但是點評又想做信息，又想做變現(xiàn)。只做一件事才會把它做到極致。”陳寧昱決定，一個億的收入不要了，徹底轉(zhuǎn)型。　　

　　轉(zhuǎn)型直播，意味著老師的提成機制變成課時費制。按課時費計算，老師的收入將被攔腰砍斷甚至更多，而且收入越高，砍得越多。明星教師們非?？咕?。

　　2016年寒假前，陳寧昱、馮磊和張杰與網(wǎng)校近十位明星教師接連談了一個星期。那些日子，陳寧昱天天失眠，第二天還得繼續(xù)跟老師談?！斑@個過程中，我們讓老師把所有不滿和委屈都宣泄出來，同時也把網(wǎng)校的困難和方向跟他們講清楚，盡可能爭取老師們理解。當時我們采用了很固執(zhí)的方式，每位老師一旦開始談，無論過程多激烈，我們都堅持談到有結(jié)果為止。”馮磊回憶，三人推演了很多次可能遇到的問題，但現(xiàn)實仍然超乎想象。

　　“走到今天都付出特別多，讓他們忽然放棄那么多很不容易，有的老師真的被傷著了。他們本身沒有問題，只不過我們希望他們理解，企業(yè)不能再這樣下去了?！?strong>一個星期的持續(xù)戰(zhàn)過后，最終談下來了，這些老師當時沒有一個離職。事后回想起來，那個星期著實兇險，萬一談失敗了，明星老師都走了，后果難以想象。

　　作為網(wǎng)校最有名的明星教師，朱韜第一個簽字，其他幾位明星老師也跟著簽了。那時，他對網(wǎng)校有個判斷：如果我們不做這種轉(zhuǎn)變，萬一有一天網(wǎng)校垮了，你之前所獲得的東西都會消失，因為平臺沒有了。只有保證平臺的健康發(fā)展，才可能有自己的持續(xù)發(fā)展。當然也有感情因素，“這些年，網(wǎng)校給了我很多，也成就我很多，我其實非常知足。從個人感情角度，我希望它變得更好。人有時候不要太貪婪?！?/span>

　　

　　（學(xué)員在體驗學(xué)而思網(wǎng)校的VR技術(shù)）　　

　　轉(zhuǎn)型之后，學(xué)而思網(wǎng)校背水一戰(zhàn)，與海邊展開了異常激烈的角逐。它沒有完全照搬海邊的模式，而是在技術(shù)迭代速度、人效提升、輔導(dǎo)老師考核制度上做了很多改進，加上學(xué)而思的品牌背書，最終勝出，扛起了“直播+輔導(dǎo)”的雙師大旗。海邊并入了學(xué)而思培優(yōu)，以學(xué)而思在線的形式繼續(xù)發(fā)展。　　

　　后面的故事如你所見，學(xué)而思網(wǎng)校已經(jīng)奔跑起來。無論是技術(shù)的快速革新，業(yè)績的迅猛增長，還是營銷的高歌猛進，資源的多方整合，學(xué)而思網(wǎng)校開始釋放出沉淀多時的勢能。　　

　　然而，在風云變幻的世界，危險向來來自看不見的地方，風暴往往只是一瞬間。學(xué)而思網(wǎng)校只有時刻擁抱變化，跟上新技術(shù)的步伐，不斷滿足客戶變化著的需求，才有可能在下一個技術(shù)浪潮來臨時站上浪潮之巔。

　　

　　（學(xué)而思網(wǎng)校干部沙漠徒步，未來還有很長的路要走）