寫在前面：隨機性命運

　　尚德機構(gòu)是一家典型的傳統(tǒng)培訓機構(gòu)，涉及領(lǐng)域包括自考、會計師和教師資格證等，曾經(jīng)的模式是線下面授服務。從2003年創(chuàng)辦至今，尚德機構(gòu)在11年里自我革命三次，一步步向互聯(lián)網(wǎng)靠攏，2014年6月最終決定不再接受任何線下教學課程訂單，全部向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

　　傳統(tǒng)企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型難：第一是思維方式，第二是模式構(gòu)建，第三是戰(zhàn)略部署。尚德從線下面授完全轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)過程非常有代表性，我們能夠看到尚德有思考有步驟，更重要的是有決心。

　　整個采訪我們最大感受是，能促成尚德轉(zhuǎn)型這件事，關(guān)鍵人物是公司創(chuàng)始人歐蓬，作為公司的獨裁者，每一次都是他預見10年后的命運大膽轉(zhuǎn)型，不斷自我顛覆。

　　為何大部分傳統(tǒng)企業(yè)老板難以自我革命，歐蓬和我們聊到了他的“隨機性”理論。

　　這個世界上有錢人為什么有錢?并不在于這些人的能力，而在于隨機性。假如一個人在村里是膽子最大和最聰明的人，但在縣城里什么都不是，但恰巧村里有個礦，這個人把礦產(chǎn)承包，然后就掙到錢了，他就可能比縣里、省里的人都有錢。

　　如果看現(xiàn)在有錢人的分布，大部分適應這個規(guī)律：順勢成長。但隨機性帶來的副作用是，沒有把握命運的能力。也就是機會給他他做成了，但機會不青睞，他就不行了。

　　當然有部分大咖足以對抗隨機性，典型代表是史玉柱。在命運分岔路前，他都能發(fā)現(xiàn)趨勢進行轉(zhuǎn)變，從軟件、腦白金、網(wǎng)游到銀行，一直摸著發(fā)展大脈發(fā)展戰(zhàn)略。在成功的企業(yè)家里，像史玉柱這樣的人鳳毛麟角。

　　這些隨機性的幸運寵兒，在轉(zhuǎn)型面前百般艱難，并不是方法不對，而是以前命好。

　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)同樣如此，10年前離互聯(lián)網(wǎng)最近的部分人，已經(jīng)成為隨機性寵兒。但互聯(lián)網(wǎng)瞬息萬變，最早一批的明星公司，可能現(xiàn)在已經(jīng)不是主流模式，他們也需要對抗隨機性的命運轉(zhuǎn)折。

　　歐蓬對抗隨機性的方法是，盡量與下一個大量產(chǎn)生隨機性寵兒的機會靠攏。他看到的未來，最大機遇在傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)之間，所以他這么做了，他會成為新的寵兒嗎?

      獨裁者的命運預知

　　歐蓬1977年出生，與西裝革履古板式CEO不同，歐蓬更有偶像劇里那種“霸道總裁”的范兒。即使是冬天，在暖氣并不是那么足的辦公室里，他也只穿一件T恤，勾勒出明顯的肌肉線條，陪伴手邊的是加冰的星巴克，左耳耳釘閃閃發(fā)亮，更像時尚圈人士而非教育或科技。

　　《21世紀經(jīng)濟報道》對歐蓬的角色評價是：布道者、獨裁者和心理治療師。轉(zhuǎn)型前是布道者，帶領(lǐng)一小部分愿意走轉(zhuǎn)型路徑的人;轉(zhuǎn)型中是獨裁者，執(zhí)行“一小部分人愿意走，其他人必須走”的鐵律;轉(zhuǎn)型后是心理治療師，“那些沒有走好的人，個別治療一下”。

　　歐蓬是一個“賭性”非常大的人，在尚德好幾次轉(zhuǎn)型危機時，都由歐蓬拍板“以小博大”。“要玩就玩大的。”這是歐蓬與尚德投資方經(jīng)緯創(chuàng)投張穎達成的一致理念。

　　歐蓬2000年從中國人民大學畢業(yè)，專業(yè)是市場營銷。畢業(yè)后第一份工作是21.COM，是當時比較不錯的互聯(lián)網(wǎng)公司，隨后歐蓬進入中國移動數(shù)據(jù)庫工作。

　　2002年底的一天，歐蓬突然發(fā)現(xiàn)公司處長一臉愁容滿頭白發(fā)，他問自己：10年后也希望這樣嗎?答案是否定的，這并不是一個美好的命運，體制內(nèi)的工作只會讓人漸漸老去和腐朽，歐蓬帶著僅有的2萬元現(xiàn)金離職。

　　歐蓬需要面對的現(xiàn)實是，2萬元能做什么?當時開一家餐廳至少需要10萬元，最后他看準兩個行業(yè)，第一是快餐做盒飯，第二是教育。他后來想了想，覺得做教育可能有機會改變一些事情，于是開面授班做物業(yè)管理員培訓。

　　這是一個低端垂直的培訓領(lǐng)域，起步相對簡單，找批有需求的用戶，再找些培訓師，模式就搭起來了。

　　2003年后期非典肆虐，尚德一直都沒什么生意，最后就剩歐蓬和一個年輕員工，以及1400元錢。

　　當時歐蓬在北京貸款買了房，每個月貸款是1260元。他有兩個選擇，第一是解散公司，把最后的1400元還房貸，老老實實找個單位上班。第二就是搏一下，在媒體上投放廣告，看能不能最后拉來生源。歐蓬想了一晚上，拍板決定投放廣告。

　　那個年代招聘報紙很流行，歐蓬投放兩期廣告，居然招到20多個生源，每人收900元培訓費，總共收到18000元。緊接著歐蓬拿出幾千元做了更大廣告，招來120個生源，尚德活了下來。

　　從2003年到2005年是尚德的第一個發(fā)展階段，課程從物業(yè)培訓拓展到人力資源及文秘，招生方式延續(xù)傳統(tǒng)的平面廣告模式，只做北京市場，2003年到2005年營業(yè)額分別為50萬元、150萬元以及300萬元，利潤水平保持在20-30%左右。

      命運的第二階段

　　喜歡看未來命運的歐蓬又開始焦慮，2005年時他又基本看到未來10年的命運：如果不做改變，只會是北京一個2000多萬元規(guī)模的小生意。尚德迎來2006年-2010年第二個發(fā)展階段。

      - SKU擴張與收縮

　　對于尚德來說，改變命運意味著擴張，而擴張無非有兩種，第一是跨SKU(指單一商品或品類)，第二是跨地域。與不少傳統(tǒng)培訓機構(gòu)直接跨地域的做法不同，歐蓬再三思考下決定先跨SKU。

　　他的邏輯是：如果先跨地域再跨SKU，會造成以后沒法跨SKU。比如一個做會計培訓的機構(gòu)，在全國各地把會計培訓都開完班后，包括人力配套、組織結(jié)構(gòu)以及服務都是圍繞會計在做服務，這個機構(gòu)會越來越會計化，橫跨其他專業(yè)越來越難。

　　當然還有一種解決方法，重新拉個團隊建公司跨SKU，這種方式對于歐蓬來說太慢，因為原有公司已經(jīng)發(fā)展10年，新公司要橫向競爭還要縱向追趕，實在是非常困難。

　　決定要跨SKU，跨多少怎么跨只能摸索。2006年-2010年之間，尚德機構(gòu)比早期的中國VC更勤勞，跑去全國各地看SKU項目、觀察競爭對手，看對手做什么然后自己嘗試，在這個過程中一共做過50多個SKU。

　　不 過到2010年，尚德SKU又縮減到10個左右，原因是一些品類并非全國通用。比如導游證在各地培訓內(nèi)容和考試標準并不統(tǒng)一，在擴張時就要在各地建立不同 的運營團隊。經(jīng)歷這個擴張到收縮的過程，歐蓬更加明確尚德拓展SKU的標準：做全國統(tǒng)一的標準化產(chǎn)品，這樣將來才會越做越輕松。

      - 停止平面廣告

　　從2003年發(fā)展到2005年，尚德已經(jīng)有80%生源來自平面廣告，包括《人才市場報》、《北京青年報》等都是投放重點。不過從2006年開始，歐蓬親自叫停所有平面廣告，全部改投互聯(lián)網(wǎng)。背后依據(jù)是出神入化的Excel表格統(tǒng)計的數(shù)據(jù)。

　　2006年歐蓬決定把業(yè)務數(shù)據(jù)化，無論前端招生還是業(yè)務運營，都開始建立預測模型，這在當時野蠻生長的教育圈里并不多見。更令人難以相信的是，2009年之前尚德都沒有像樣的IT系統(tǒng)，所有數(shù)據(jù)化操作都是通過EXCEL進行。

　　當時尚德規(guī)模只有40多人，單獨雇傭IT人員有些奢侈，于是選擇“自己動手”，達到“玩EXCEL出神入化”的境界。雖然這并非成熟方式，但EXCEL至少能看到效率問題：一元錢的投入產(chǎn)出比到底有多少，如何根據(jù)數(shù)據(jù)變化提升效率。

　　讓歐蓬得意的是， 當時競爭對手都是報表邏輯：計劃如何、實施結(jié)果如何，數(shù)據(jù)指標之間沒有內(nèi)在關(guān)系。而尚德已通過EXCEL建起模型邏輯，輸入變量后，整個模型會發(fā)生變化。尚德從2006年開始的項目都要監(jiān)控上百個KPI，而這些KPI每周調(diào)整一次。

　　基于Excel數(shù)據(jù)對互聯(lián)網(wǎng)流量的分析和判斷，歐蓬停掉傳統(tǒng)平面廣告。在這個新戰(zhàn)略下，尚德進入高增長軌道，從2006年營收980萬元，發(fā)展到2010年營收1億元，員工也從40人發(fā)展到500多人，在當時做到這個規(guī)模的培訓機構(gòu)，全國不超過20家。

      - 從此不混教育圈

　　第二個發(fā)展階段中，除了停止傳統(tǒng)廣告投放，歐蓬另一個重要決定是“不混教育圈”。

　　2008年全球金融危機，下半年政府出臺4萬億計劃刺激經(jīng)濟，關(guān)注大勢的歐蓬認為這個計劃出來后，一定會帶來流動性過剩、高人工成本和高房租。但培訓屬于勞動密集型行業(yè)，高人工成本和高房租意味著面授生意會極其艱難。

　　歐蓬再次預見到未來可能出現(xiàn)的命運，他本能覺得公司項目結(jié)構(gòu)及商業(yè)模式都要調(diào)整，并將目光鎖定互聯(lián)網(wǎng)。雖然2001年歐蓬就接觸互聯(lián)網(wǎng)，但已經(jīng)遠離6、7年，互聯(lián)網(wǎng)在玩什么、思維方式是什么他完全不知道。

　　“2008年我就下決心，從此不見教育圈的人，所有社交圈都轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)。”歐蓬通過朋友介紹進入一個互聯(lián)網(wǎng)俱樂部，里面有30多個中小互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人，歐蓬跟著他們學習互聯(lián)網(wǎng)思維。有次歐蓬和互聯(lián)網(wǎng)朋友聊團購，他表達了看法，得到對方認可，漸漸覺得自己已經(jīng)融入這個圈子。

　　歐蓬并沒有神話互聯(lián)網(wǎng)，認為互聯(lián)網(wǎng)會顛覆一切，從他的需求來看，互聯(lián)網(wǎng)就是提升效率的工具。2010年歐蓬考慮將尚德轉(zhuǎn)型，那時已經(jīng)出現(xiàn)不少在線教育公司，他連續(xù)見了好幾個來自這些公司的高管，想挖到尚德來主導轉(zhuǎn)型。

　　但最后歐蓬決定自己做。因為他和這些人聊天時，發(fā)現(xiàn)他們都希望把過去成功經(jīng)驗照搬過來，尤其他們反復強調(diào)發(fā)展線下代理商，這讓歐蓬很緊張。當時在線教育概念雖然興起，但互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務并沒有那么強，需要通過線下代理商去賣卡，把流量倒到互聯(lián)網(wǎng)上來。

　　歐蓬認為，在線教育公司如果依賴線下代理商，后者在整個價值鏈里就會越來越強勢，后續(xù)業(yè)務就會越來越難推進。另外線下代理商也不是最優(yōu)質(zhì)的商業(yè)價值鏈，因為他們發(fā)揮作用的點是在消費者決策末期，而且理論上來說，如果直接從互聯(lián)網(wǎng)買流量，會比發(fā)展線下代理商更有優(yōu)勢。

　　當時尚德有現(xiàn)金2000多萬元，歐蓬決定全部投入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)里去，創(chuàng)辦與尚德完全獨立的“嗨學網(wǎng)”，開始做純線上的職業(yè)培訓。歐蓬做法很強硬，嗨學網(wǎng)從招生到課程提供全部獨立，尚德雖然投資，但不會給任何資源，并且歡迎搶單，嗨學網(wǎng)生就生，死就死。

　　一個線下培訓機構(gòu)實力夠強后，從上面滋生出來互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務和線下互補，是不少傳統(tǒng)培訓機構(gòu)的做法，最典型的是新東方。

　　歐蓬做這種“左右手互博”決定，也經(jīng)過深思熟慮，他認為如果線下太大永遠會遏制線上的發(fā)展，一直靠母體輸血，團隊組織也會越來越?jīng)]斗志和危機感。另外很多機構(gòu)線上線下一直是糾結(jié)的矛盾體，有各種利益沖突，最后在線課程就變成面授課程的贈品。

      互聯(lián)網(wǎng)化第一階段

      體制外試驗點

　　2011年-2014年時尚德互聯(lián)網(wǎng)化，嗨學網(wǎng)是第一個嘗試，當做到2012年底的時候，歐蓬就看明白嗨學網(wǎng)一定能盈利，但困擾他的難題是，課程錄播模式體驗實在太差。

　　那時候在線教育網(wǎng)站多以視頻授課為主，歐蓬是一個自學能力很強的人，一年看三四十本書都沒問題，有天晚上他決定體驗4個小時的錄播課，總結(jié)下來的四個字感受“人間地獄”。他后續(xù)調(diào)研了包括嗨學網(wǎng)在內(nèi)的很多錄播課程網(wǎng)站，發(fā)現(xiàn)完成率都低于10%。

　　不僅僅是錄播，課程學完后的答疑、互動過程都極其不流暢，歐蓬開始反思產(chǎn)品模式。他從錄播痛點入手，在嗨學網(wǎng)基礎(chǔ)上創(chuàng)立新品牌ministudy，把錄播長課時切成碎片模塊，推“微學習”概念，發(fā)現(xiàn)學生們依舊看不完。

　　嘗試ministudy同時，嗨學網(wǎng)還做了一個題庫，但發(fā)現(xiàn)題庫使用率也不高。2012年底美國創(chuàng)業(yè)者做了一個人機交互的學習系統(tǒng)，嗨學網(wǎng)馬上抄了一個，發(fā)現(xiàn)依然沒有什么人氣。

　　2013年初歐蓬留意到Y(jié)Y直播模式，從尚德內(nèi)部孵化團隊單獨做出“對啊網(wǎng)”，一個純直播互動的教育平臺。歐蓬把對啊網(wǎng)定義為尚德第二代互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，運營一段時間后他們發(fā)現(xiàn)對啊網(wǎng)出勤率和面授持平，能夠達到50%，課程通過率還比面授要高。

　　對啊網(wǎng)團隊大約50人左右，2013年營收為150萬，今年營收達到1000萬元，歐蓬預計明年能做到4000-5000萬元規(guī)模，就在不久前，好未來宣布以2000萬元人民幣投資對啊網(wǎng)。尚德第一代互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品嗨學網(wǎng)團隊則有300多人，也轉(zhuǎn)為錄播+直播結(jié)合模式，2011年-2013年營收分別為1000 萬、3000萬、5000萬元，今年預計達到7000多萬元。

　　在SKU上，嗨學網(wǎng)與對啊網(wǎng)也有所區(qū)分，嗨學網(wǎng)優(yōu)勢課程為建造、CPA和司法考試，對啊最強的是會計，將拓展托福和雅思課程。而保持傳統(tǒng)面授業(yè)務的尚德最強品類則是自考、會計證和教師資格證。尚德計劃讓這兩個網(wǎng)站持續(xù)保持獨立發(fā)展。

      尚德改革

　　雖然嗨學網(wǎng)和對啊網(wǎng)增速很快，但比起傳統(tǒng)面授業(yè)務依然太小。2010年尚德營收達到1億元，2014年預計達到3億元(不含嗨學網(wǎng)和對啊網(wǎng))。

　　歐蓬并不敢讓一個特別大的軍隊瞬間亂動，在兩個互聯(lián)網(wǎng)試驗點都成功后，他覺得團隊對互聯(lián)網(wǎng)的理解已經(jīng)比很多同行都深刻，是時候?qū)ι械律虡I(yè)模式進行改革。2013年9月尚德內(nèi)部成立“狐邏在線學院”團隊，這個團隊的使命就是要完成尚德轉(zhuǎn)型。

　　在兩個獨立互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務探索中，歐蓬理解互聯(lián)網(wǎng)改變教育的本質(zhì)是，以培訓者為中心轉(zhuǎn)為以學習者為中心。狐邏在線學院的核心就是重塑師生關(guān)系上，雖然也是直播互動授課，歐蓬給狐邏負責人提的要求是，直播產(chǎn)品需要產(chǎn)生粉絲，就像小米(滾動資訊)一樣。

　　狐邏在線學院用10個月就驗證效果：學員熱情度非常高，考試通過率比對啊還高出50%。而老師們也不僅只是講課而已，他們的角色更像是產(chǎn)品經(jīng)理，這一職能的轉(zhuǎn)變讓他們更加主動提高服務水平。

　　驗證“粉絲”模式可行，今年1月季度尚德機構(gòu)醞釀整體轉(zhuǎn)型，以狐邏學院為標桿，第二個學院睿博自考學院在2013年底成立。尚德在內(nèi)部計劃一共籌備8個學院，都是一樣的運營方式，為配套這一轉(zhuǎn)型，尚德把整個后臺體系都進行修改，投入達到1.5億元。

　　目前狐邏在線學院主要提供自考、會計課程的直播，其中，自考內(nèi)容以漢語言文學和采購與供應管理課程為主;睿博自考學院主要提供自考課程的直播，內(nèi)容以行政管理和教師資格證為主。歐蓬表示剛開始學院會以課程區(qū)分，但最后好學院就會有更多課程，也會形成內(nèi)部競爭激勵。

　　在建學院同時，歐蓬決定做出改革最艱難也是最狠的一步：從今年6月6日起，停止線下面授業(yè)務，所有業(yè)務轉(zhuǎn)成互聯(lián)網(wǎng)教學，再沒有線下課程出售。當時在整個尚德管理層里，沒有任何人支持歐蓬，因為尚德已是一家1500人規(guī)模的公司，這個決定太冒險。

　　還好歐蓬找了個“臭味相投”的投資人張穎。張穎的意思是，要玩就玩大的，玩小沒意思，這也是經(jīng)緯創(chuàng)投的投資風格。

　　做出決定后，歐蓬做好利潤下滑50%的心理準備，但實際上同比下滑只有30%左右，而到11月份時，尚德營收已經(jīng)和去年持平，預計12月份會有增長。“但最大好處是，我們從現(xiàn)在開始全部在線上。”歐蓬說。

　　尚德的折騰沒少花錢，2013年營收已達3.6億元，但轉(zhuǎn)型+投入讓2014年營收只有3億元左右。不過歐蓬對未來很有信心，他預估2015年營收將達到5億元，100%來自于在線收入。

　　100%做線上的好處之一是更容易跨地域，在轉(zhuǎn)型之前，尚德做的比較好的城市為北京、廣州、深圳，轉(zhuǎn)型之后計劃開通100個城市。而完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型后，接下來的第四部歐蓬打算做移動互聯(lián)網(wǎng)，完成這一系列布局后，再有5年尚德計劃上市。