文|邱珣

　　巨人又出事了。

　　7月2日，一篇名為《離別，為了新的遇見》的文章讓啟迪巨人再次成為輿論焦點，包括理科副總裁王書寧在內的37位老師離開啟迪巨人加入樸新。據(jù)了解，這次離開啟迪巨人的實際人數(shù)遠不止這37位，并且人數(shù)還在陸續(xù)增加。

　　根據(jù)文中提到的“春節(jié)即已離職”的時間點，距離另一位學科高管—高級副總裁竇昕出走，僅過去了幾個月。

　　值得一提的是，這次離開的這支團隊是胡迪和孫樹濤出走后，接替負責啟迪巨人培優(yōu)業(yè)務的團隊，也是目前啟迪巨人旗下畢業(yè)院校背景最好，北大清華畢業(yè)生最多的團隊。他們的離開，于啟迪巨人，不亞于釜底抽薪。

　　然而，和此前處理胡迪、孫樹濤出走時不同的是，這一次，啟迪巨人沒能再給出一個救火名單。

　　從被國字號背景的清華啟迪控股，到內部轟轟烈烈競聘上崗，再到如今高管分崩離析，巨人教育這個北京老字號培訓品牌的這三年局勢動蕩不定，只是最終讓這場以上市為目標的改革面臨慘淡收場的局面，不禁讓人扼腕。

生死之際，啟迪入場

　　2014年7月，清華啟迪正式控股巨人教育，持股51%，巨人教育絕地逢生。創(chuàng)始人尹雄付出的代價就是—失去控制權。

　　作為白手起家的創(chuàng)始人，尹雄對巨人教育的感情極為執(zhí)著。一位巨人高管曾如是評價：“尹校長對巨人的感情是，活要在我手里，死也要在我手里。”

　　2011年，巨人教育就被傳言“要倒閉了”。一是巨人教育連年虧損，并不賺錢。之前投出去的項目，都成了虧錢的買賣；而另一方面，2008年曾投資巨人教育的啟明創(chuàng)投著急退出。

　　這個時候，尹雄引入宜信，做了一次管理層回購，不但解決了巨人的危機，更重要的是，拿到了絕對的控制權。尹雄回購了妻子劉翰億和啟明創(chuàng)投的股份，打破夫妻店的格局，持股比例接近百分百。此后，在巨人連年虧損，有不少資本或者公司屬意巨人教育，開出豐厚的條件想并購整合時，都被尹雄一一回絕了。

　　不到萬不得已，尹雄不可能放棄巨人教育的控制權。然而這一次，尹雄別無選擇。

　　據(jù)知情人士透露，啟迪接手巨人教育時，巨人當年營收7億元，但虧損2.98億元，另外還負債8億元。而引發(fā)此時巨人教育深陷債務危機無法自拔的直接原因，是一個名叫“愛學卡”的產(chǎn)品。

　　這是一種面值3萬元-50萬元不等的學習卡。根據(jù)購卡額度，可以給學員贈送5000元-18萬元不等的“VIP暢學卡”，學員用“暢學卡”去報班上課。“愛學卡”激活2年后，卡內余額可以全部返還。這種瘋狂的學習卡讓一直處于虧損狀態(tài)的巨人教育僅用一年時間就籌措到了4.8億元現(xiàn)金。巨人教育用這筆錢償還了宜信的資金，并大舉收購。

　　但凡和尹雄深入接觸過的人，對他都有很一致的評價：智商非常高、舍得花錢，卻又不善經(jīng)營。這筆巨額資金是到底怎么被迅速花完的，無從得知。只是最終的結果是，這筆現(xiàn)金不但沒能將巨人從虧損的泥潭中帶出，甚至還讓巨人面臨崩盤危局。

　　“愛學卡”從2013年起售，2015年就到了返還第一批家長卡內學費的時間。而此時虧損的巨人顯然拿不出這么多錢來兌現(xiàn)家長支付的學費。一旦有任何風吹草動，引發(fā)擠兌，就將迅速導致資金鏈斷裂。

　　這個后果不堪設想。就在這個時候，清華啟迪接了盤。

　　當時清華啟迪的總裁王濟武力排眾議，收購巨人教育。王濟武2012年加入啟迪，在他加入后，啟迪控股從一年翻一番到半年翻一番，僅用了4年時間，就讓啟迪控股的總資產(chǎn)超過1000億元。畢業(yè)于清華的王濟武戰(zhàn)略眼光很強，對跨行業(yè)整合的訴求也很強，其個人還有濃厚的教育情懷。

　　即便此時的巨人負債累累，但是有三點還是深深打動了王濟武：第一、中國K12行業(yè)的市值超過7000億，市場足夠大；第二、行業(yè)前三名的市場份額占據(jù)不足5%，沒有一家獨大，機會夠多；第三、巨人教育在北京教培市場里是一個受認可的老品牌，盤子夠大，影響力足夠。

　　清華啟迪不僅注入了資金，還帶來了強大的背書效果，一舉穩(wěn)定了員工和家長的心。最后，購買“愛學卡”的家長也都拿到了本金。

　　這一次，巨人教育化險為夷。

一個家族企業(yè)的再造：2015年，啟迪巨人盈利4500萬元

　　曾有不少人好奇，巨人教育這個毛利率可以達到50%以上的培訓品牌為什么連年虧損？

　　這個答案很簡單——內耗太大，預算推不動，裙帶關系太多，財務不透明?？墒且业浇鉀Q辦法，卻并不容易。

　　巨人教育和很多培訓機構一樣，“夫妻店”模式起家。這種模式節(jié)省成本，內部信任度高，在企業(yè)創(chuàng)辦初期的優(yōu)勢明顯。尹雄負責學科，劉翰億負責校區(qū)，有的培訓機構是名師為導向，有的以營銷為導向，而巨人則實行的是“雙軌制”，學科（教學教研）和校區(qū)（前臺銷售）有一個相互制衡。

　　可與此同時，“夫妻店”的天花板也極低。企業(yè)越大，家族成員就越塞越多。家族成員太多，根本無法用管企業(yè)的方式有效管理。

　　“單是工資成本就占了營收比超過50%，高管的工資稅后一個月10萬，12萬，這個企業(yè)還怎么贏利？”一位前巨人高管在接受多知網(wǎng)采訪時評論道。除了工資這種明面上的支出，還有很多無法計數(shù)的支出。

　　“親戚實在太多了，經(jīng)常有人拿著各種條子到財務那里去報賬。我們都見怪不怪了。”

　　尹雄也曾想過要像俞敏洪一樣，把巨人的管理也完全正規(guī)化，甚至還引進了職業(yè)經(jīng)理人。但是俞敏洪夠執(zhí)著，夠堅韌。然而尹雄不是這樣。

　　“尹校長一個決策可以反復變很多次，耳根子軟，容易受人左右?！倍辔痪奕饲皢T工表示。多變，這在普通人身上不是什么大問題，但是放到做企業(yè)上，卻是致命的。這導致直接后果就是幾乎所有的改革，都推動不下去，錢卻花了不少。

　　隨著啟迪入場，尹雄失去控制權，曾經(jīng)分布巨人教育各個職位中的“裙帶系”也陸續(xù)離開。清理完家族成員，已經(jīng)更名為“啟迪巨人”的巨人教育迎來了一次發(fā)展的機會。

　　2014年底至2015年，是巨人教育的內部整改年。這一年，巨人教育實行副總裁以下全員競聘上崗，采用7人投票制，裁員700人，占總員工數(shù)20%；重新制定預算，調整薪資占比，控制人員成本結構，規(guī)定學科成本（老師工資+課時費）不得超過總成本的42%。

　　這場改革效果很明顯。2015年，連年虧損的巨人教育做到了兩件重要的事：其一、完成“愛學卡”學生課耗的同時，讓他們續(xù)報巨人課程；其二、扭虧為盈，2015年營收6億元，凈利潤4500萬元。

　　而這個結果，在之前是被認為絕對不可能的。業(yè)績上的提升，和對上市的企盼，這個時間點成為啟迪巨人這幾年中一個士氣高漲期。

　　但任何改革沒有能一蹴而就的，尤其是這短時間內的大調整。一期改革收獲結果的同時，也埋下了隱患。

　　“當時巨人的高層還準備做第三步梳理，比如學科之間的激勵，怎樣做精細化考核？像數(shù)學和英語的激勵設置就不能一樣。另外，像一個帶40個尖子生的培優(yōu)班老師，和另外一個帶50個普通生的一般老師，這個課酬肯定不能設置的一樣。然后，最后這些都‘’一刀切’了。”一知情人士在接受多知網(wǎng)采訪時說道。

　　除了精細化考核外，巨人管理層內部也在商討是否有辦法更好的激發(fā)老師的工作熱情，機構和老師之間的關系，是否有新的模式？

　　只是這些后續(xù)工作還沒有梳理，問題就先爆發(fā)了。

名師的江湖和國企的管理

　　管老師很難，管名師更難。而國企背景、又沒有相關管教育企業(yè)經(jīng)歷的啟迪很難領會其中的關竅。

　　北京K12培訓市場里面有這么一群名師：北大清華畢業(yè)、出自仁華學校、帶尖子班出身。雖然他們最后就職的培訓機構不同，但在這個圈子里，卻有一個公認的江湖排行榜。

　　這種江湖地位是種怎樣的存在？

　　“這么說吧，兩個老師相比，一個老師的行政職務更高，但江湖排名更靠后。另一個老師行政職務更低，甚至沒有行政職務，但是江湖排名更靠前，大家還是更服后面這個老師。而且，哪家機構的什么崗位，相當于另外一家機構的什么級別，這些大家都心中有數(shù)?！币晃幻麕熯@樣詮釋了K12培訓場上的名師江湖：

　　“總之，你想管我？來，咱先比一比誰的課講得好。如果有兩個機會可以選，一個是到A機構，每個小時拿250元，但有個江湖地位不如你的老師在你前面，每個小時280元。和去B機構，每個小時拿180元，但這里掙得比你多的排位都比你靠前，那寧愿去B機構。”

　　這就是名師的自尊。

　　巨人教育的品牌在北京K12市場里能堅持這么多年，因為其中確實有一批不錯的老師。而尹雄對名師的態(tài)度也是寬容的。

　　2012年前后，在競品培訓機構里一個還不錯的老師時薪在200元左右時，巨人教育的好老師可以拿到每小時500元-800元的高薪。這個薪資待遇使得巨人教育留下了一批背景很不錯的老師。同時，老師的課時費和學生的人數(shù)并不掛鉤。即使一個老師的課，學生沒有報滿，課時費也不會受影響，即旱澇保收。

　　直到現(xiàn)在，巨人的老師還是習慣稱尹雄為“尹校長”，不是尹總，不是老板。尹雄的姿態(tài)很低，不擺架子，即使是面對一個普通的前臺，他都會親切的和她握手、交談，更不用說對方是一個名師。

　　此外，巨人的管理方式很粗放，風控體系設置極為薄弱，一個學科副總裁會負責這個學科的教學教研、人事、公立校資源等一系列內容。這也是為什么巨人總是會出現(xiàn)團隊出走的原因。雖然巨人一直想做的課程標準化改革，卻都最終半途而廢。

　　2016年4月，清華啟迪內部也發(fā)生了管理層變動。啟迪控股新聘任袁桅擔任總裁。曾極力推動這場并購案的王濟武被選舉為董事長，不再擔任啟迪控股總裁一職。也就是，王濟武不再過問具體的業(yè)務，比如啟迪巨人的改革。

　　與此同時，第一年改革中還未解決的問題也逐步暴露出來。尤其是對老師的激勵、安撫沒有做到位。課時費“一刀切”，規(guī)定不能超過營收的25%。這就造成，名師在過去拿到的課時費，是現(xiàn)在課時費的上限，薪資待遇明顯下降。

　　不僅如此，啟迪內部還是國企管理機制。運作效率低，層級僵化，缺乏監(jiān)管這些國企的管理問題也逐漸被暴露出來。比如，用國企的管理套路來管老師。

　　“我們一個影響力很大的名師高管在外地遭遇重大事故，當時他處于即將離職，但還沒有完全離職的狀態(tài)，而集團只派了一個副校長去處理情況，根本沒有給到足夠的重視度。這件事就很傷大家的心。類似的事情還有很多?！币晃灰央x職的老師再次說及此事，依舊忿忿不平。

　　這些接二連三的事情，迅速瓦解了員工重新建立起來的，對啟迪巨人的信心。

　　2016年，啟迪巨人未能完成6.6億元的業(yè)績目標。2017年，形勢將更加嚴峻。

夢碎IPO，和學大重組并非傳聞

　　在清華啟迪控股巨人教育一年后的同一天，銀潤投資發(fā)布公告稱，擬用23億元收購學大教育，而銀潤投資背后的控股股東為清華紫光。

　　于是，所有人都在推測，學大和巨人很有可能整合打包上A股。在多知網(wǎng)此次采訪過程中，這一猜測被知情人士證實。

　　而巨人和學大的接觸則要追溯到更早的時間。

　　據(jù)該知情人士透露，早在2013年，金鑫曾和尹雄深入的聊過兩次學大和巨人的重組。學大的主營業(yè)務是一對一，利潤率低是先天缺陷，并且學大的業(yè)務單一。而巨人教育則充分的填補這一劣勢。尹雄將巨人教育定義為“百貨大樓”，他想做終生教育。所以巨人旗下的產(chǎn)品線非常豐富，從幼教到K12，從課后輔導到夏令營、素質教育應有盡有。同時，巨人以班課見長，旗下也有一批尖子班名師。

　　可是最后關頭，尹雄放棄了這次和學大的合作。此時的學大，是一個年營收超過20億元的上市公司，而沖擊上市失敗的巨人教育，這時營收差不多是學大三分之一。另外，入行20年的尹雄是教培行業(yè)的前輩，年輕的金鑫算是后來者。

　　“金鑫那么年輕都可以上市，我們也可以自己上市。”

　　上市，是尹雄的執(zhí)念，也是所有人留下來的奔頭。只是讓最后一次上市機會破滅的，不是清華啟迪，而是紫光學大定增失敗。

　　2016年12月9日，紫光學大發(fā)布公告《關于終止公司非公開發(fā)行股票事項并撤回申請文件的議案》，終止之前提出的55億元的定增計劃。

　　此前銀潤投資因為等不及定增的55億元資金到位，所以用借款先行支付收購款來加快學大回歸A股的進程。此次定增失敗，意味著紫光學大要以自身利潤來償還借款。定增被否，學大陷入尷尬：銀潤投資用現(xiàn)金收購，包括金鑫在內的學大核心管理層并沒有股份。

　　“甭老想上市的事情，先把水分好好擠一擠?！币晃粏⒌县撠熑嗽趩⒌暇奕碎_高管大會時的說的這樣一句話，讓所有人頓時感覺，上市基本無望了。

　　因為無法對學大進行資本運作，銀潤投資開始尋求出售學大教育。而已經(jīng)被納入啟迪旗下的巨人教育，還不知前路在何方。

　　“在巨人養(yǎng)養(yǎng)老其實是可以的，但是我們還這么年輕，總應該出來做點什么吧？”這是一個離職員工的心里話。

　　回顧巨人教育的這幾年，頗具傳奇色彩：股權分散，啟明進逼，管理層回購；生死關頭，啟迪入場，尹雄出局；重新改革，局勢扭轉，再陡然潰退。再加上多次名師集體出走，大起大落中，巨人教育也元氣大傷。只是，幾次險中求生的巨人教育再次陷入亂局，不禁讓人唏噓。

　　現(xiàn)在的巨人教育，還有誰能再次扭轉亂局？而這一場高額的重組并購，倘若最終失敗，又將由誰來買單？這一切還是未知數(shù)。（多知網(wǎng) 邱珣）