7月是2014年下半年開始，對于有經(jīng)驗的培訓(xùn)經(jīng)理而言，已經(jīng)開始著手思考與設(shè)計2015年的培訓(xùn)體系規(guī)劃，除了對組織業(yè)務(wù)的全方位分析之外，行業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)也是培訓(xùn)體系規(guī)劃的重要參考點....

　　調(diào)研分析模型：本次調(diào)研分析的基礎(chǔ)是依據(jù)培易中國管理顧問公司的《學(xué)習(xí)設(shè)計模型》三要素而展開的，《學(xué)習(xí)設(shè)計模型》是培易中國管理顧問公司的原創(chuàng)模型，模型從三個方面40多項指標(biāo)全面透析組織學(xué)習(xí)的效果，并為學(xué)習(xí)設(shè)計者提供了基礎(chǔ)的理論框架。

　

　　一、培訓(xùn)發(fā)展工作的七大挑戰(zhàn)

　　與其他業(yè)務(wù)一樣，培訓(xùn)發(fā)展工作在2014年也面臨巨大挑戰(zhàn)，在我們統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)發(fā)展部面臨的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在7個方面：

　　1、無法評估培訓(xùn)效果：無法證明培訓(xùn)的有效性是培訓(xùn)領(lǐng)域的骨灰級問題，對于這個問題培易的學(xué)習(xí)設(shè)計有兩個核心的觀念：

　　資源分配的合理性：將精力集中在培訓(xùn)的前端需求分析和學(xué)習(xí)項目設(shè)計比如何評估培訓(xùn)效果更重要，因為培訓(xùn)一旦發(fā)生，不管你的評估方法如何科學(xué)，都無法改變結(jié)果本身;

　　評估方法的前置性：培訓(xùn)評估的方案設(shè)計始于設(shè)計階段而非最后的評估階段，這就如制造業(yè)在研發(fā)階段就需要定義檢驗標(biāo)準(zhǔn)及檢驗方法一樣。為了有效的評估學(xué)習(xí)，設(shè)計者需要在設(shè)計階段完成：定義學(xué)習(xí)結(jié)束后的行為目標(biāo)、測算行為改變后帶來的績效/非績效的改變、做相關(guān)性的分析及驗證。

　　2、培訓(xùn)與業(yè)務(wù)脫節(jié)：培訓(xùn)無法貼切地支持業(yè)務(wù)這是培訓(xùn)界普遍的現(xiàn)象，導(dǎo)致這一問題的原因總結(jié)起來有三個：

　　高層對培訓(xùn)的真正支持較少

　　業(yè)務(wù)部門沒有擔(dān)負(fù)人才培養(yǎng)的責(zé)任

　　培訓(xùn)發(fā)展部的專業(yè)度不夠，導(dǎo)致錯誤的方法組織培訓(xùn)，例如：

　　(1)單獨的課堂培訓(xùn)依然是主要手段;

　　(2)課程以通用類及領(lǐng)導(dǎo)力課程為主;

　　(3)內(nèi)部講師的綜合能力不足;

　　(4)課程體系設(shè)計與業(yè)務(wù)脫節(jié)

　　3、培訓(xùn)發(fā)展部人手不夠：培訓(xùn)專業(yè)人才的質(zhì)量及數(shù)量是未來5年企業(yè)人才培養(yǎng)的一個關(guān)鍵話題，在過去培訓(xùn)發(fā)展部的主要職責(zé)是組織課堂培訓(xùn)，而在未來培訓(xùn)發(fā)展部在工作量及專業(yè)度上都需有明顯的提升。

　　業(yè)務(wù)經(jīng)理共同推動組織變革

　　管理學(xué)習(xí)項目的落地，以前是班級為單位跟進(jìn)，未來是以學(xué)員為單位跟進(jìn)，這在工作量及工作復(fù)雜度上都明顯的增加

　　作為項目經(jīng)理負(fù)責(zé)各種學(xué)習(xí)項目的設(shè)計與開發(fā)

　　4、無法很好地執(zhí)行721法則：這一組數(shù)據(jù)的占比只有30%，這是一組意外數(shù)據(jù)，導(dǎo)致意外的原因可能有2個：

　　缺乏經(jīng)驗：被調(diào)查的對象可能還沒有設(shè)計及執(zhí)行過任何完整的學(xué)習(xí)項目;

　　高估自己：高估了自己推動學(xué)習(xí)項目的能力，培易認(rèn)為，設(shè)計并有效地推動基于721原則的學(xué)習(xí)項目落地，是目前培訓(xùn)管理者面臨的最大的技術(shù)性挑戰(zhàn)，在真實的商業(yè)環(huán)境中，主要面臨以下的8個挑戰(zhàn)：

　　(1)難以獲得業(yè)務(wù)部門的真正支持;

　　(2)直線經(jīng)理不能扮演教練的角色;

　　(3)培訓(xùn)市場缺乏專業(yè)的培訓(xùn)公司;

　　(4)學(xué)員對課后學(xué)習(xí)有抵觸心理;

　　(5)跟進(jìn)的工作量較大，人手不夠;

　　(6)未能將學(xué)習(xí)與個人績效結(jié)合;

　　(7)缺乏POWER的推動學(xué)習(xí)項目;

　　(8)缺乏必要的落地工具。

　　二、培訓(xùn)的重點及持續(xù)改善策略

　　1、內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)是核心項目：內(nèi)部講師的重要性無疑是未來5-10年內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的重心，因為對于一家成熟的企業(yè)而言，其70%的培訓(xùn)應(yīng)該由內(nèi)部講師完成，在內(nèi)部講師培養(yǎng)方面企業(yè)存在的最大的誤區(qū)有三個：

　　急于求成的培養(yǎng)方式：在具體的培訓(xùn)項目中，企業(yè)往往忽略了內(nèi)部講師的培養(yǎng)是一個漫長的過程，忽略了學(xué)習(xí)支持業(yè)務(wù)的三個必要的條件：內(nèi)容的開發(fā)、課程的講授、學(xué)習(xí)項目推動 這三個部分均需要內(nèi)部講師去完成，否則就不能真正的用學(xué)習(xí)支持業(yè)務(wù)，到頭來內(nèi)部講師培養(yǎng)也只不過是一個掩耳盜鈴的行為，以為自己的組織已經(jīng)在培養(yǎng)人才，而學(xué)習(xí)卻沒有真正發(fā)生。

　　缺乏必要的支持：表現(xiàn)在財務(wù)、制度及時間方面對內(nèi)部講師的支持;很多企業(yè)的現(xiàn)狀是高管支持內(nèi)部講師培養(yǎng)的項目，但是一旦談到錢、一旦讓高管或技術(shù)精英去講課，一旦讓業(yè)務(wù)經(jīng)理擔(dān)任教練輔導(dǎo)下屬或推動學(xué)習(xí)項目職責(zé)的時候，各種結(jié)果就會出現(xiàn)，而導(dǎo)致很多學(xué)習(xí)項目動靜大雨點小，最后不了了之。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因是組織還未建立學(xué)習(xí)及人才培養(yǎng)的基因，還沒有意識到人才培養(yǎng)在未來對于組織的戰(zhàn)略意義。

　　對培訓(xùn)成本的錯誤理解：有相當(dāng)部分企業(yè)錯誤地認(rèn)為內(nèi)部講師的成本比外部講師的成本會更低，然而企業(yè)要真正地開發(fā)一門課程，當(dāng)這門課程在組織內(nèi)部的講授率低于12次的時候，外部采購標(biāo)準(zhǔn)課程的成本會比內(nèi)部開發(fā)的成本會更低。

　　2、測算培訓(xùn)的貢獻(xiàn)值：測算培訓(xùn)的貢獻(xiàn)值應(yīng)該是發(fā)燒級培訓(xùn)管理者特別關(guān)心的問題，在如何證明培訓(xùn)的價值這個主題中，培訓(xùn)管理者存在的典型誤區(qū)在于：

　　工作方向錯誤：如何測算培訓(xùn)的貢獻(xiàn)值是在項目設(shè)計的前端而非后端

　　缺乏專業(yè)的工具

　　缺乏數(shù)據(jù)分析能力.

　　3、忽略了培訓(xùn)管理的重要性：在影響培訓(xùn)落地的關(guān)鍵要素中，培易的學(xué)習(xí)設(shè)計者認(rèn)為有兩點非常重要：

　　首先是學(xué)習(xí)項目的設(shè)計能力

　　其次就是項目的推動及管理能力

　　從數(shù)據(jù)上來看，企業(yè)的培訓(xùn)管理者似乎還沒有完全意識到培訓(xùn)管理的重要性，焦點還是停留在老師及課程的質(zhì)量上，從而導(dǎo)致學(xué)習(xí)項目的落地缺乏必要的制度保證。

　　4、低估了供應(yīng)商的辨別能力：從數(shù)據(jù)上看，多數(shù)培訓(xùn)管理者認(rèn)為自己具備了識別能力，而事實上有較多的培訓(xùn)管理者在這一點上還有很大的成長空間，為什么這么講呢?在培易10年的從業(yè)經(jīng)驗中，多數(shù)培訓(xùn)管理者在選擇供應(yīng)商上實際執(zhí)行方面三板斧用的最多：

　　一看名氣

　　二看行業(yè)經(jīng)驗

　　三試聽

　　四口碑相傳

　　并非是專業(yè)買手級別，那么專業(yè)買手如何能夠從眾多的師資中快速地找到金子般的學(xué)習(xí)項目呢?在這個部分培訓(xùn)經(jīng)理還有很大的提升空間，例如：

　　如何評審課程提綱

　　如何評價講師

　　如何提出建設(shè)性課程調(diào)整意見

　　如何評估內(nèi)容的有效

　　如何評估授課方法的有效性

　　三、培訓(xùn)預(yù)算的趨勢分析

　　

2014年，相較于上一年度，培訓(xùn)預(yù)算總體呈穩(wěn)步上升的趨勢，從圖表中可以看出：

　　有33%的企業(yè)培訓(xùn)投入有所增加;

　　53%的企業(yè)培訓(xùn)投入持平;

　　13%的企業(yè)在培訓(xùn)方面的投入有所降低;

　　可見，大多數(shù)企業(yè)意識到培訓(xùn)對于人才發(fā)展的重要性。這是一組令培訓(xùn)從業(yè)者在2014可以比較安心的一組數(shù)據(jù)，有了必要的財務(wù)支持才能支持開展高品質(zhì)的學(xué)習(xí)項目。

　　四、培訓(xùn)對象的趨勢分析

　　這一組數(shù)據(jù)與培易往年做的調(diào)查有著明顯的差異，其中主要表現(xiàn)在一線主管及新員工培養(yǎng)的占比上升及銷售人員培訓(xùn)投入的下降，這一組數(shù)據(jù)也顯示中國企業(yè)的整體管理水平在下沉與提高。對于這一現(xiàn)象，培易的學(xué)習(xí)設(shè)計者的解析如下：

　　1、技術(shù)型人才居首：技術(shù)型人才培養(yǎng)這件事要做好，不可逾越的一個門檻就是必須依靠企業(yè)自身的師資去完成，因此技術(shù)類課程設(shè)計與開發(fā)以及講師培養(yǎng)將成為企業(yè)人才培養(yǎng)體系建設(shè)的難點及重點。

　　2、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的占比明顯下降

　　課程及學(xué)習(xí)項目大部分已經(jīng)做過了，沒有什么新的內(nèi)容及形式可以為中高層提供學(xué)習(xí)支持。

　　很多公司開始執(zhí)行“管理下沉”的思想，將決策及執(zhí)行的要素更多地授權(quán)給執(zhí)行者，而此時對于一線主管的領(lǐng)導(dǎo)力就提出了很高的要求，因此一線主管的管理才能發(fā)展將是中國企業(yè)未來5年的人才培養(yǎng)重點，當(dāng)然高品質(zhì)的基層主管也為高階主管的人才選拔提供了更多的可能性。

　　五、培訓(xùn)內(nèi)容分布分析

　　

　　在培訓(xùn)內(nèi)容上看，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展依然是占據(jù)了最高的比率，然而與往年的數(shù)據(jù)對比，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)占比整體呈下降趨勢，與上一組數(shù)據(jù)對比不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)逐步關(guān)心一線主管的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展，這種趨勢也符合人才管理的基本理念。其中值得參與調(diào)研企業(yè)注意的是：

　　員工的基礎(chǔ)素養(yǎng)與內(nèi)部講師的培養(yǎng)似乎在被忽略的邊緣：而這兩部分是組織人才發(fā)展的重要基礎(chǔ)，這兩部分的缺失往往會導(dǎo)致關(guān)鍵人才的斷層，例如在拉姆的領(lǐng)導(dǎo)力階梯模型中就曾清晰地指出，如果一名管理者不能夠很好地完成從管理自己到管理他人的轉(zhuǎn)變，那么在更高階的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中必將遇到更多的困難及挑戰(zhàn)，并且各種改善手段收效甚微。

　　數(shù)據(jù)異常分析：由于內(nèi)部講師的整體數(shù)量及主題不多，所以會導(dǎo)致整體占比相對其他類別會低，這并不代表企業(yè)不重視內(nèi)部講師的培養(yǎng)，但似乎要更加重視一點。

　　關(guān)鍵結(jié)論：培訓(xùn)管理者已經(jīng)從培訓(xùn)需求演變到對培訓(xùn)專業(yè)化的需求，結(jié)果顯示，在培訓(xùn)技術(shù)層面，建立并使用處于專業(yè)領(lǐng)域的內(nèi)部講師隊伍、掌握必要培訓(xùn)評估方式、建立系統(tǒng)化的課程教學(xué)等培訓(xùn)技術(shù)是培訓(xùn)管理者需要改善的關(guān)鍵能力。

　　六、最受歡迎的培訓(xùn)策略

　　這是一個關(guān)于學(xué)習(xí)方法有效性的調(diào)研及分析，主要集中在課中及課后學(xué)習(xí)方法的綜合分析，通過數(shù)據(jù)我們不難看出以下幾個關(guān)鍵結(jié)論。

　　1、互動教學(xué)為主：體驗式培訓(xùn)指的是：案例討論、情境模擬及小組練習(xí)等以探索及互動為方式的課堂教學(xué)方法。從這一點上來看培訓(xùn)管理者對于學(xué)習(xí)的方法，大家在認(rèn)知層面有了，逐漸地從喜好名人的演講式培訓(xùn)，過渡到了更加符合成人學(xué)習(xí)的建構(gòu)主義教學(xué)方式，互動及課堂氛圍成為培訓(xùn)管理者關(guān)注的一個焦點。

　　2、教練輔導(dǎo)其次：企業(yè)比較認(rèn)同的另外一種方式是教練式輔導(dǎo)，也就是中國的傳統(tǒng)帶教方式，師傅帶徒弟，教練式的人才培養(yǎng)策略具備較高的適用性，這種方式不僅適合中小型企業(yè)，也非常適合大型企業(yè)的規(guī)?；瞬排囵B(yǎng)，例如《S-OJT-結(jié)構(gòu)化在崗培訓(xùn)》就為培訓(xùn)管理者提供了一種很好的方式，培易在商業(yè)實踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在推行教練輔導(dǎo)過程存在著三個典型的問題：

　　輔導(dǎo)的時機選擇性錯誤：輔導(dǎo)的情境有兩種，第一種是主動輔導(dǎo)，即員工在完成挑戰(zhàn)型任務(wù)之前提供技能、經(jīng)驗或資源的支持，第二種是被動型輔導(dǎo)(糾正型輔導(dǎo))，是指當(dāng)員工出現(xiàn)明顯的績效問題的時候提供的輔導(dǎo)。前者在培養(yǎng)員工的時候會起到很好的激勵作用，而后者則往往事倍功半。因此培易的學(xué)習(xí)設(shè)計者也非常支持用主動輔導(dǎo)的策略去推動員工成長(回復(fù)“輔導(dǎo)”查閱輔導(dǎo)類型及意義的說明)

　　輔導(dǎo)內(nèi)容的碎片化：導(dǎo)致不能形成結(jié)構(gòu)性知識員工完成某個任務(wù)需要完整的知識去支持，在實際的調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，直線經(jīng)理或?qū)Ｂ毜妮o導(dǎo)教練存在的典型的問題就是不能將經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化知識，導(dǎo)致輔導(dǎo)效率的降低

　　過渡地使用“提問”技術(shù)：德魯克曾講過，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)不在于說了或做了很多的事情，更在于問到了一個正確的問題。在我們實際的學(xué)習(xí)項目追蹤中，卻發(fā)現(xiàn)有較多的教練過渡地使用“提問”的技巧以顯示自己所謂的專業(yè)，讓本來非常實戰(zhàn)的輔導(dǎo)變成了一種文字游戲，這不僅給被輔導(dǎo)者帶來了心理壓力，而由于問題是非常單純的記憶類問題，不能促使被輔導(dǎo)者深入理解問題或發(fā)現(xiàn)自己的局限，導(dǎo)致輔導(dǎo)的失效。

　　3、行動學(xué)習(xí)日趨成熟：相對與單純的課堂的培訓(xùn)，行動學(xué)習(xí)的效果明顯這是毋庸置疑的，行動學(xué)習(xí)最大的魅力在于直接融合到組織最關(guān)心的業(yè)務(wù)中，好的行動學(xué)習(xí)項目甚至可以帶來顯性的財務(wù)回報，在這一點上是其他的人才培養(yǎng)方式無法取代的。

　　最佳實踐：GE克勞頓村，就會采用行動學(xué)習(xí)的方式訓(xùn)練未來的領(lǐng)導(dǎo)人用創(chuàng)新的方式解決目前業(yè)務(wù)的瓶頸，同時來推動組織變革，其實際的效果可圈可點;

　　典型誤區(qū)：對于行動學(xué)習(xí)的應(yīng)用范圍目前還存在著一定的誤區(qū)，杰克韋爾奇曾講過對于創(chuàng)新類問題行動學(xué)習(xí)是最佳的解決方案之一，而對于標(biāo)準(zhǔn)化或流程化的問題，學(xué)習(xí)路徑圖則是最佳的解決策略。

　　4、關(guān)鍵技術(shù)依然土豪：績效改進(jìn)技術(shù)與學(xué)習(xí)路徑圖無疑是近2年最火爆的人才培養(yǎng)技術(shù)，也是最有效的方法論之一，從調(diào)研數(shù)據(jù)的排序來看，導(dǎo)致排序相對較后的原因可能如下:

　　兩種技術(shù)還未被部分企業(yè)了解;

　　其復(fù)雜度較高，企業(yè)執(zhí)行此兩種人才培養(yǎng)策略的信心不足;

　　對企業(yè)培訓(xùn)管理者的專業(yè)能力及組織的成熟要求較高，其實這是一個誤區(qū)。

　?。ū疚淖髡邽榕嘁最檰柟菊崎T人 胡德泉，文章來源“培訓(xùn)經(jīng)理指南”微信公眾號）