當(dāng)疫情突如其來的時(shí)候，每家企業(yè)都是非常非常痛苦的。很多企業(yè)在春節(jié)之前就做好了2、3月份業(yè)務(wù)的安排，可是伴隨著疫情的來臨，整個(gè)計(jì)劃全部被打亂。同時(shí)，員工的工資和房租等又不得不去支付。

　　所以在這種情況下，教育創(chuàng)業(yè)者要把自己賬面上的現(xiàn)金算一算。如果去年融到錢，可能還好一點(diǎn)。如果去年沒融到錢，又要正常發(fā)工資，很可能活不過三個(gè)月或六個(gè)月。

　　如果正常發(fā)工資，肯定是死。如果降薪，甚至發(fā)放當(dāng)?shù)刈畹蜕畋Ｕ腺M(fèi)用，又怕傷害到員工，導(dǎo)致員工棄你而去。所以，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)左也不是，右也不是。這個(gè)時(shí)候，我相信很多人選擇的是回避。

　　伴隨著疫情不斷往前推進(jìn)，這個(gè)問題無法回避。二月份發(fā)一月份的工資，三月份馬上要發(fā)二月份的工資，能拖到什么時(shí)候？作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，你不得不做出選擇，而且你不得不做出痛苦的選擇，是往左還是往右？

　　在這個(gè)事情上，我自己的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)是，當(dāng)選擇遇到痛苦的時(shí)候，往往是底層價(jià)值觀在左右著你選擇往左還是往右。在這件事情上面，我的底層價(jià)值觀認(rèn)為，一家企業(yè)活著是對(duì)員工最大的愛和保護(hù)，也是對(duì)廣大員工最大利益的一種保護(hù)。所以，基于這種情況，我們選擇不回避，選擇主動(dòng)跟員工進(jìn)行溝通，尤其是首先跟自己的核心員工進(jìn)行溝通。

　　在這次危機(jī)處理過程中，我選擇了主動(dòng)溝通，尤其是跟核心員工進(jìn)行溝通。目前處理得還好。所以我是想告訴今天所有的創(chuàng)業(yè)者，你要盡快選擇，如果你不知道如何選的話，那么就要記住企業(yè)活著是對(duì)員工最大的保護(hù)。

　　目前還沒有員工不接受我們的方案。這取決于疫情來臨的時(shí)候，企業(yè)是否能讓員工看到未來。

　　疫情發(fā)生后，我們率先在幼教細(xì)分賽道上，提出了停課不停學(xué)，積極利用過去兩年在幼教線上教育的積累。無論是平臺(tái)，還是內(nèi)容，都在為幼兒園提供家庭教育的服務(wù)。

　　員工看到公司并沒有因?yàn)橐咔榈膩砼R而處于一種完全停滯的狀態(tài)，反而是不斷去探索在這樣一種很困難的條件下，企業(yè)的生存之道。此外，很多幼兒園的園長(zhǎng)對(duì)我們所做出的努力都很認(rèn)可，員工看到了希望，也堅(jiān)信等待疫情過去，業(yè)務(wù)又會(huì)繼續(xù)。

　　我覺得不同的人想的情況可能不一樣。我認(rèn)為在整個(gè)過程當(dāng)中，普通的員工，或者是合伙人，或者是股東，其實(shí)這些人的角度和這些人的地位，應(yīng)該是平等的。

　　對(duì)于應(yīng)對(duì)現(xiàn)金流壓力的問題，我覺得既要合法，也要合情合理。

　　第一，首先應(yīng)該是合法。在合法的條件之下，員工應(yīng)該拿到多少補(bǔ)償，然后我們應(yīng)該給到股東多少錢，我們應(yīng)該給到合伙人多少錢，我們創(chuàng)始人應(yīng)該自己留下多少錢，要在合法的框架之下。

　　現(xiàn)在有一百元錢也好，一千元錢也好，有多少錢也好，我們要把這個(gè)錢去分掉，或者讓每個(gè)人得到自己的利益，這些東西需要在法律的條件下得到滿足，我覺得這件事情最重要。

　　第二，應(yīng)該是合情合理。在合法的情況下，我覺得最需要堅(jiān)持的一個(gè)價(jià)值觀是坦誠(chéng)。企業(yè)到底是什么樣的，能真實(shí)告訴合伙人、股東、管理層、核心員工，包括普通的員工。我覺得只有在坦誠(chéng)的情況下，很多合法的決定才可以得到很好地執(zhí)行。

　　但是我們聽到的幾個(gè)案例，無論是之前幾個(gè)餐飲的老板，還是近期的不發(fā)工資的一些老板，我覺得他們非常聰明地利用了輿論和輿情當(dāng)中的一些情感問題。他們利用這樣的機(jī)會(huì)，實(shí)際上做了很好企業(yè)品牌的宣傳，彰顯了自己同時(shí)維護(hù)企業(yè)利益和維護(hù)員工利益的形象，很聰明。

　　但是這個(gè)過程當(dāng)中，仔細(xì)想一想，它其實(shí)并沒有告訴大家最真實(shí)的情況是什么，就是企業(yè)到底能不能活下去，以及現(xiàn)在是一個(gè)什么樣的情況。

　　在這樣的時(shí)刻，一定要在誠(chéng)實(shí)的情況之下，用合法的手段，把大家的合法權(quán)先滿足，然后才是第二件事，合情合理。比如有一些員工非常困難，有一些投資人的確投了很久，沒有任何的回報(bào)。這樣的情況下，我們盡可能合情合理照顧到一些情緒和利益，把這個(gè)事情處理好。這個(gè)過程當(dāng)中，最核心的就是合法和坦誠(chéng)，因?yàn)槊總€(gè)人的利益都是應(yīng)該保護(hù)的。

　　至于“企業(yè)活著是對(duì)員工最大的保護(hù)”，我個(gè)人感覺要看企業(yè)到底是什么狀況。如果真的是在以一種完全不健康的情況之下，活著對(duì)于很多人來說并不是最佳的選擇。未必，活著或者是撐住就意味著一切。我覺得該放手的時(shí)候就得放手。

　　無論是做企業(yè)，還是其他的事情，我們必須要知道，即便是創(chuàng)業(yè)，它也可能是一個(gè)階段性的事情。這些事情它有開始，也應(yīng)該有結(jié)束。不確定性是我們沒有辦法預(yù)測(cè)的，疫情來了之后，可能就是一個(gè)終結(jié)。

　　這個(gè)問題本質(zhì)上屬于面對(duì)危機(jī)的態(tài)度問題，剛才建昆提得很好，合法是前提。不過對(duì)于很多的中小型企業(yè)來說，合法還不夠。我認(rèn)為面對(duì)這樣的危機(jī)，可能還需要有一些在合法基礎(chǔ)上的更多的態(tài)度。

　　現(xiàn)在流傳的一些事件，里面應(yīng)該有一些營(yíng)銷的痕跡，就是作為一個(gè)企業(yè)管理者或者是創(chuàng)始人，主動(dòng)把薪酬，把降薪、加薪、裁員拿出來做一個(gè)話題來講，多多少少還是有一些營(yíng)銷，或者是PR的痕跡在，能學(xué)的其實(shí)不算很多。

　　拋開這些營(yíng)銷的痕跡，我認(rèn)為作為一個(gè)像我們這樣中小型企業(yè)來看，面對(duì)危機(jī)可取的態(tài)度是在合法的基礎(chǔ)上，更積極主動(dòng)去應(yīng)對(duì)危機(jī)，或者叫刺破危機(jī)。不管是企業(yè)家，還是團(tuán)隊(duì)成員，公司員工，在危機(jī)面前，我覺得最好的態(tài)度就是主動(dòng)面對(duì)，然后積極去響應(yīng)這個(gè)危機(jī)帶來的變化，才能掌握主動(dòng)權(quán)。

　　我自己作為一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人的感受是，在危機(jī)面前，企業(yè)運(yùn)營(yíng)工作的核心是要穩(wěn)定軍心，迅速的進(jìn)入到生產(chǎn)和戰(zhàn)斗力恢復(fù)的狀態(tài)。

　　以我自己的經(jīng)驗(yàn)來看，穩(wěn)定軍心，必須要穩(wěn)定員工的預(yù)期。員工的預(yù)期非常重要，本質(zhì)上來說就是特殊情況下的安全感。沒有安全感，任何的戰(zhàn)斗力都是很難釋放的。

　　當(dāng)然有很多團(tuán)隊(duì)很狼性，很自驅(qū)，采取了更加積極和更加激進(jìn)的策略來做，但就我的感覺來看，安全感還是第一位的。安全感有了之后，大家可以選擇一些策略去解決增長(zhǎng)，或者是生存的問題。

　　我們?cè)?月3日復(fù)工前定了兩句話。

　　第一句話：安全第一，以安全為底線，一定要保證員工的安全。

　　第二句話：生產(chǎn)自救，在安全的前提下，我們積極采取策略去生產(chǎn)自救，能夠把我們的業(yè)務(wù)穩(wěn)定到什么階段，把去年的計(jì)劃能夠推到什么階段，我們就盡力去。

　　這兩句話是給員工的一劑穩(wěn)定劑，也是穩(wěn)定軍心的共識(shí)。

　　具體策略方面，我會(huì)把每周當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目來看，每周提出一些具體的問題，跟團(tuán)隊(duì)一起去確定其中的優(yōu)先級(jí)，然后執(zhí)行。從過去一個(gè)月的時(shí)間來看，效果還可以。在“安全第一，生產(chǎn)自救”的原則下，先不論團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?nèi)绾?，我們整個(gè)組織的狀態(tài)，能夠達(dá)到，甚至有一些超過了之前的戰(zhàn)斗力。

　　當(dāng)疫情撲面而來的時(shí)候，如果一家企業(yè)在過往的日子里不重視文化，這一次肯定是潰不成軍。因?yàn)槲幕芙y(tǒng)一大家的價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)的愿景，使命，核心價(jià)值觀。如果這些東西平時(shí)不去梳理，到面臨著需要通過降薪求生存的場(chǎng)景，企業(yè)內(nèi)部很難達(dá)成統(tǒng)一。

　　我們常將文化在一家企業(yè)當(dāng)中的作用稱作：狹路相逢勇者勝。當(dāng)企業(yè)遇到困難的時(shí)候，這家企業(yè)的文化，就是這家企業(yè)的初心，你們想去往什么地方，想一起成就一件怎樣的偉業(yè)。如果大家懷著這樣的信念，當(dāng)遇到今天這種突發(fā)情況，就不會(huì)因?yàn)楫?dāng)下的困難而選擇退卻，或是嘗試逃避。

　　所以壹點(diǎn)壹滴在過去兩年的時(shí)間里，非常重視組織文化的建設(shè)。我們?cè)噲D通過技術(shù)引領(lǐng)整個(gè)幼教行業(yè)進(jìn)行全面升級(jí)，用我們的努力和責(zé)任推動(dòng)整個(gè)幼兒教育的公平，這也是我們這個(gè)組織的初心。

　　今天整個(gè)幼教行業(yè)遇到延期開學(xué)的情況，疫情來臨之際，幼兒園不能如期開學(xué)，大量孩子被限制在家中無法出門。我們?cè)谒伎?，我們能為家長(zhǎng)和孩子們做一點(diǎn)什么，能為幼兒園托兒所做一點(diǎn)什么？

　　所以我們借助過去的積累，快速做出基于當(dāng)下情景的解決方案，并且盡快地把這個(gè)解決方案貢獻(xiàn)給我們的幼兒園，貢獻(xiàn)給我們的家庭和孩子。當(dāng)整個(gè)公司形成這種氛圍的時(shí)候，大家就無所謂加班不加班了，因?yàn)榇蠹揖拖敫蛇@個(gè)事。所以我覺得文化是非常重要的。

　　王紅兵老師說得很好，組織文化不是一兩個(gè)月能突擊出來的。

　　在三節(jié)課的四條文化里面，有一條貫徹得比較好，叫行勝于言。我們希望能夠行勝于言，用作品來說話。當(dāng)疫情出現(xiàn)的時(shí)候，我們并沒有特別的焦慮或者波動(dòng)，我們的第一反應(yīng)是，我們能夠?yàn)樯鐣?huì)，為企業(yè)，或者是為團(tuán)隊(duì)做一點(diǎn)什么。

　　所以在疫情開始的兩周之內(nèi)，我們不同的業(yè)務(wù)線，都相應(yīng)地提出了不同的東西。我感受到了堅(jiān)守組織文化的重要價(jià)值，文化的堅(jiān)守能帶來一些產(chǎn)出。讓大家切身感受到，其實(shí)我們是在做事情的，大家的精神力量就匯集到一起了。

　　我一直在看《奈飛文化手冊(cè)》，其中提到了一個(gè)文化概念“不去控制內(nèi)容，而是創(chuàng)造環(huán)境”（not to control content but to create context）。在我之前的文化認(rèn)知里面，管理者文化也好，企業(yè)文化也好，是自上而下的管理，或者基于業(yè)務(wù)拆解的管理。

　　但是我讀《奈飛文化手冊(cè)》的時(shí)候，了解到另外一種文化方向，即創(chuàng)造環(huán)境。所謂創(chuàng)造環(huán)境，就是基于共識(shí)和數(shù)據(jù)，提供參考的建議，并形成團(tuán)隊(duì)共同的決策方向。它不是由某一兩個(gè)管理者來驅(qū)動(dòng)整個(gè)事情發(fā)生，它是你的管理團(tuán)隊(duì)本身對(duì)這個(gè)事情的認(rèn)知，有了數(shù)據(jù)的支持，有了現(xiàn)實(shí)判斷的認(rèn)同，以及有了愿景的共識(shí)，就形成了未來決策的一些自然發(fā)生，很多東西就陸續(xù)涌現(xiàn)了。

　　這是我去年在企業(yè)管理中，摸索和感受到的東西。在疫情發(fā)生了之后，我的這個(gè)感受更突出了，為什么呢？因?yàn)闆]法控制了。大家在不在家？在不在電腦前？在不在工作？身為管理者的你都不知道了，有時(shí)候也比較容易焦慮，你給員工打個(gè)電話過去，沒有及時(shí)反饋，群里說句話也沒有人回復(fù)，時(shí)間好像過了一個(gè)世紀(jì)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)控制并不是長(zhǎng)久之計(jì)。而當(dāng)共識(shí)出現(xiàn)以后，當(dāng)目標(biāo)明確之后，不需要很強(qiáng)的監(jiān)管，結(jié)果反倒會(huì)比較好。

　　所以，我更加堅(jiān)信，組織文化不是去強(qiáng)管控，而是基于場(chǎng)景、數(shù)據(jù)和共識(shí)去推動(dòng)一些事情，形成一個(gè)語(yǔ)境型的管理文化。這是我希望我們團(tuán)隊(duì)能夠做到的事情，同時(shí)我們團(tuán)隊(duì)也給了我很大的信心。在這個(gè)過程中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)超越了我的預(yù)期反饋，大家在這種緊張環(huán)境下，也能不錯(cuò)地完成事情。我覺得這種場(chǎng)景式的管理，是有機(jī)會(huì)發(fā)生的。

　　當(dāng)然，之后的推進(jìn)還要看很多具體的場(chǎng)景，尤其是回到辦公室之后，可能邏輯上也會(huì)有一些調(diào)整。但是這次疫情對(duì)組織文化上的沖擊，需要組織至少在核心團(tuán)隊(duì)層面上形成共同的認(rèn)知，共同的語(yǔ)境，然后再去做出一些決策和結(jié)論，這可能比單純的管理和管控效率更高一點(diǎn)。

　　我在組織文化方面沒有多少特別的見解。我之前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷為零，只有這么一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，之前都是在一些大企業(yè)工作。在我看來，對(duì)于這個(gè)時(shí)間點(diǎn)的中小企業(yè)而言，企業(yè)文化這件事情稍顯抽象。

　　我覺得在這樣的時(shí)刻，對(duì)于基層員工來說，很難從一些核心的詞匯，或是規(guī)章制度中感受到企業(yè)文化，他們能真真切切能感受到的所謂的企業(yè)文化，實(shí)際上這個(gè)企業(yè)目前做出的成績(jī)。

　　員工所留下的最深刻的印象，不是這個(gè)團(tuán)隊(duì)中有怎樣的氛圍。對(duì)他們而言，在這么困難的情況之下，他最大的印象只來自于一件事情，就是我的team leader和我的老板，有沒有帶領(lǐng)大家在這段時(shí)間打勝仗。我覺得在這一段時(shí)間當(dāng)中，最重要的事情首先應(yīng)該是活下去，然后是能不能活得好，或者是能不能活得比別人更好，我們?cè)谶@個(gè)過程當(dāng)中，是不是反而有了不一樣的增長(zhǎng)和一些額外的機(jī)會(huì)。

　　在有道考神這邊，這兩年我們團(tuán)隊(duì)形成了一個(gè)共識(shí)——我們最核心的一件事情，也是在企業(yè)中不停在說的一句話，就是有道考神更懂考試。這是我們的產(chǎn)品理念，也是我們整個(gè)公司的一個(gè)核心，以及對(duì)于我們工作的要求。所以我們首先要保證我們的課程是最好的，或者說是更懂考試的課程。

　　此外，作為一個(gè)小企業(yè)，我們說團(tuán)結(jié)，說創(chuàng)新，說匠心文化，說承擔(dān)責(zé)任，我覺得這些東西在很多企業(yè)可能都是相通的。也就是說這些東西可能放之四海而皆準(zhǔn)，而用這些東西去打動(dòng)我的員工，我覺得很難。

　　我認(rèn)為能打動(dòng)員工的一件事情，就是這個(gè)老板和team leader有沒有帶著我們打勝仗。我認(rèn)為打勝仗這件事情是最好的團(tuán)結(jié)，在企業(yè)初期，真正影響企業(yè)最終往前走的力量，一定是戰(zhàn)斗力和打勝仗的能力。

　　企業(yè)文化在未來時(shí)間對(duì)于整個(gè)公司的長(zhǎng)線生命的影響，確實(shí)是特別的重要。但是我覺得對(duì)于我來說，目前最重要的事情，依然是打勝仗，依然是要突出重圍，取得更好的業(yè)績(jī)。

　　在我們打一個(gè)又一個(gè)的勝仗之后，大家團(tuán)隊(duì)工作的氛圍和這種向前沖的戰(zhàn)斗力，自然而然就會(huì)滋生出屬于自己的文化。所以我認(rèn)為文化在這個(gè)時(shí)間段，對(duì)中小企業(yè)還是一個(gè)比較虛幻的概念，他們現(xiàn)在需要的是勝利，是成績(jī)，是增長(zhǎng)。

　　在教育信息化整個(gè)大領(lǐng)域，幼教的信息化應(yīng)該是做得最弱的。國(guó)家在有關(guān)教育信息化的文件中，幼教信息化的篇幅很短，甚至有的時(shí)候只字未提。

　　壹點(diǎn)壹滴立志通過技術(shù)的力量，去推動(dòng)幼教這個(gè)行業(yè)的進(jìn)步，從2018年壹點(diǎn)壹滴品牌創(chuàng)立以來，我們一直在努力地推動(dòng)幼兒教育的信息化，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，幫助幼兒園解決招生、培訓(xùn)、管理和家庭教育的問題。我們?cè)谶M(jìn)一步思考如何借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，幫助幼兒園打破邊界，去嘗試實(shí)現(xiàn)各種各樣的商業(yè)未來的可能性。

　　雖然在過去三四年里，有200多家企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入幼教互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)，但是大家基本上沒有取得大的成果和進(jìn)展。幼教從業(yè)者對(duì)技術(shù)推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步這件事情，沒有感到迫切的需求。

　　這次疫情來臨，所有人都圈在家里了，所有線下機(jī)構(gòu)都不能復(fù)工。疫情教育了我們整個(gè)幼教行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)不是萬能的，但這個(gè)時(shí)期，沒有互聯(lián)網(wǎng)，一定是萬萬不能的。沒有互聯(lián)網(wǎng)，怎么跟家長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)溝通，怎么為幼兒園的孩子提供優(yōu)質(zhì)的教育內(nèi)容？又如何去組織教職員工，進(jìn)行孩子疫情防范的數(shù)據(jù)登記等工作？

　　傳統(tǒng)非線上的方法是非常麻煩的，和線上的效率和質(zhì)量沒法比。我們深刻的感受到，這次疫情對(duì)幼教的互聯(lián)網(wǎng)化而言，可能是一個(gè)拐點(diǎn)。

　　面對(duì)疫情帶來的挑戰(zhàn)，我就有參加直播，分享在疫情來臨時(shí)，作為一個(gè)民辦幼教人，作為一個(gè)民辦幼兒園的園長(zhǎng)，如何去解決當(dāng)下很多棘手的問題，怎么打贏開學(xué)的第一場(chǎng)“戰(zhàn)疫”。

　　我們自己的用戶共兩萬家，當(dāng)時(shí)我們直播的時(shí)候，預(yù)期有一萬家來看直播，如果按人次算，一個(gè)人進(jìn)進(jìn)出出三次，也就三萬人次。而在我們直播那一天（2月25號(hào)），發(fā)現(xiàn)直播觀看人數(shù)達(dá)到了7萬人次，3萬個(gè)園長(zhǎng)同時(shí)在線，到今天觀看人數(shù)已經(jīng)是12萬了。

　　我們感覺到互聯(lián)網(wǎng)在義務(wù)教育這個(gè)非常非常傳統(tǒng)的行業(yè)，影響之巨大。所以在這次疫情之下，我們有幾個(gè)基本的判斷：幼教互聯(lián)網(wǎng)的拐點(diǎn)已經(jīng)出現(xiàn)。這次疫情教育了我們這個(gè)行業(yè)，一定要主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，主動(dòng)借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的力量，來推動(dòng)行業(yè)的進(jìn)步和升級(jí)。這可能會(huì)給我們行業(yè)帶來一次巨大的進(jìn)步。

　　說到組織策略，在大年二十八，我從北京坐飛機(jī)回到老家新疆，我剛落地，整個(gè)有道就開了一次線上會(huì)議，決定要將我們的課程捐贈(zèng)給武漢的中小學(xué)生。

　　回過頭來，當(dāng)疫情發(fā)生的時(shí)候，對(duì)整個(gè)組織最大考驗(yàn)的是什么？最大的考驗(yàn)在產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù)部門，他們的敏感度一定要足夠快，他們要能夠發(fā)現(xiàn)這個(gè)時(shí)間窗口，并迅速做出反應(yīng)以應(yīng)對(duì)可能的變化。

　　我認(rèn)為市場(chǎng)部門和產(chǎn)品部門在這個(gè)過程中，一定要特別迅速地捕捉變化的情況。整個(gè)產(chǎn)品課程的部門就要對(duì)課程做一些調(diào)整，推出一些階段性的課程去滿足疫區(qū)需求和被迫居家或隔離而無法上課的同學(xué)們的學(xué)習(xí)需求。與此同時(shí)，市場(chǎng)部門必須敏銳捕捉到局勢(shì)的變化。

　　整個(gè)疫情階段，好未來、新東方、猿輔導(dǎo)、作業(yè)幫等，包括有道在內(nèi)，這些比較大的，有一定規(guī)模K12業(yè)務(wù)的企業(yè)，他們的幾個(gè)部門承擔(dān)了非常重要的作用。

　　其中一個(gè)重要的部門是市場(chǎng)部。在目前獲客成本相對(duì)利好的情況下，市場(chǎng)部能不能做到更大的曝光，用組織能力把更多的新客給抓過來，是市場(chǎng)部的重要挑戰(zhàn)。

　　另一個(gè)重要的部門是技術(shù)部。這些大體量的在線教育企業(yè)當(dāng)中的中臺(tái)技術(shù)部門，需要承載驟增的流量。我跟很多的同行聊過，很多做技術(shù)的同事在新用戶大量涌過來的時(shí)候，在整個(gè)春節(jié)期間，比平時(shí)加班最忙的時(shí)間還要更忙。

　　另外一個(gè)就是產(chǎn)品部門。課程產(chǎn)品在這段時(shí)間如何去適應(yīng)疫情下同學(xué)的現(xiàn)狀和需求。大量的新用戶進(jìn)來之后，如何讓他們認(rèn)同你的課程，如何將沒有線上體驗(yàn)的用戶引導(dǎo)成線上用戶。

　　產(chǎn)品部門、技術(shù)部門和市場(chǎng)部門，在這次“大考”當(dāng)中得到了非常大的鍛煉。而這個(gè)鍛煉可能是之前從未遇到過的情況，可以作為一個(gè)特別好的內(nèi)部練兵的機(jī)會(huì)。

　　我是互聯(lián)網(wǎng)人，我做了十幾年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)，我在跟很多伙伴聊的時(shí)候說，趕緊來互聯(lián)網(wǎng)教育，趕緊加入到在線教育這個(gè)領(lǐng)域來，因?yàn)榻酉聛硎蔷€教育特別缺人的一個(gè)階段，特別缺有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)和背景的人。

　　我的感受在兩方面，一方面是組織結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化，另一方面是數(shù)字辦公成為大趨勢(shì)。

　　就組織結(jié)構(gòu)來說，我覺得“要不要線上化”已經(jīng)是一個(gè)不需要談的話題。線上化已經(jīng)出現(xiàn)了，現(xiàn)在要討論的問題是線上化的發(fā)展和變化，以及線上化未來的趨勢(shì)如何。有幾個(gè)領(lǐng)域肯定很需要人才的加入，包括市場(chǎng)營(yíng)銷、運(yùn)維、技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)等。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷方面，今年的快手、抖音大量的流量涌現(xiàn)，在線課程和學(xué)習(xí)平臺(tái)，包括釘釘和B站等，可能我們以前都不將它們視作主流的教育流量平臺(tái)，但現(xiàn)在它們作為教育平臺(tái)出現(xiàn)了。在這種新的流量渠道，新的獲客平臺(tái)上面，我們要如何去招生，怎么做好品牌的曝光和用戶的獲取，這是一件很重要的事情。所以新媒體的運(yùn)營(yíng)人才和市場(chǎng)方面的人才是極其需要的。

　　之前很多公司，包括線上線下融合的公司，都在用一些經(jīng)濟(jì)適用型人才去做線上的事情，而事實(shí)上還沒有把重心向線上轉(zhuǎn)移。接下來在營(yíng)銷端，在獲客端的人才需求，不再是經(jīng)濟(jì)適用性人才，而應(yīng)該是能搞定一些平臺(tái)的，操盤手級(jí)別的人物。我覺得每個(gè)公司將來都需要有這樣一個(gè)操盤手存在，能夠在營(yíng)銷端，撐起整個(gè)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的大盤。三節(jié)課也在做操盤手計(jì)劃，不斷努力給大家培養(yǎng)和提供操盤手。

　　人才需求的第二部分是運(yùn)維，技術(shù)，中臺(tái)產(chǎn)品和研發(fā)的人才。很多機(jī)構(gòu)的創(chuàng)始人都在找我，讓推薦相關(guān)人選。事實(shí)上這類人才在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里是大量存在的，但是需要理清一下他對(duì)教育有沒有興趣和熱情。大部分的教育公司是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的公司，而技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)在公司里屬于支撐的角色。創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是跟這些人才講清楚這個(gè)關(guān)系，并且需要得到他們對(duì)于這件事情的長(zhǎng)期認(rèn)可。

　　這兩類人才的未來需求是我能看到的，而且需求比較強(qiáng)烈。如果企業(yè)之前是做線下或者線上線下結(jié)合的話，我認(rèn)為在教研和教學(xué)應(yīng)該有優(yōu)勢(shì)，但是在獲客和產(chǎn)品研發(fā)的方面，可能是需要補(bǔ)充的領(lǐng)域。

　　此外，我認(rèn)為數(shù)字化辦公是大勢(shì)所趨，不是可選項(xiàng)，而是必選項(xiàng)。很多人說疫情過去之后，大家會(huì)不會(huì)就回到原始狀態(tài)了，我覺得很難回去了，疫情就像是催化劑，把數(shù)字化的速度往前推了一大步。我們使用釘釘或是其他辦公平臺(tái)，慢慢形成了習(xí)慣，而效率的提升又印證了這種習(xí)慣。

　　在未來的公司里，特別是教育公司，線上化辦公的效率也是創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)可能需要考慮的一個(gè)問題。需要要把線上協(xié)同辦公的效率提升，跟人均產(chǎn)值結(jié)合起來看。這個(gè)問題得到良好解決，辦公數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)化是很有機(jī)會(huì)的。

　　根據(jù)我自己互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)多年的經(jīng)驗(yàn)，互聯(lián)網(wǎng)化之后的一個(gè)結(jié)果是中心化，即容易出現(xiàn)寡頭。之前線下為主的時(shí)候，市場(chǎng)很離散化，新東方、好未來只占了百分之幾的市場(chǎng)份額，大量的機(jī)構(gòu)都能有生存空間。線上化之后，不一定是這么一個(gè)邏輯，市場(chǎng)可能變得更加集中。

　　我覺得留給大家的時(shí)間不算很多，大家需要在人才、組織和效率等方面進(jìn)入到一個(gè)更加緊張的階段。我對(duì)未來的心態(tài)較為積極，但同時(shí)也有很大的壓力和危機(jī)感。

　　首先，我自己也會(huì)劃水。我覺得劃水就是走神，偷懶，是和本性抗?fàn)幨〉囊环N體現(xiàn)。但有時(shí)候你的工作環(huán)境和你的生活環(huán)境無縫對(duì)接了，不算是純粹的劃水。比如有一些工作，你能夠更利用通勤時(shí)間，或是其他獨(dú)立的時(shí)間去完成。在這個(gè)過程中，你吃個(gè)飯，走走神，或者在房間走一走，看看電視。只要它沒有影響到你工作的完成，你不需要對(duì)此有強(qiáng)烈的罪惡感。

　　我認(rèn)為不管多么優(yōu)秀的人，在工作過程當(dāng)中，也不敢說自己一直保持全情投入的狀態(tài)，難以做到上午9點(diǎn)半到下午5點(diǎn)一直狀態(tài)緊繃。

　　而且我之前看到HR的一個(gè)大樣本分析，在工作場(chǎng)景下，一個(gè)人全天8小時(shí)當(dāng)中能全神貫注，完全有成效工作的時(shí)間不超過4-5個(gè)小時(shí)，而其中大部分時(shí)間在上午。中午可能會(huì)有倦意，下午會(huì)被各種雜事，推送和碎片信息所吸引，做一些工作之外的事情。

　　但是這一切都不重要，重要的是團(tuán)隊(duì)的階段性目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的目標(biāo)是否明確，以及每個(gè)人是否在這個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之下，確定了自己定量和定性的工作，每天是否有工作的目標(biāo)設(shè)置和檢測(cè)。如果能達(dá)到設(shè)定目標(biāo)，并且結(jié)果ok，偶爾劃水沒有關(guān)系，大家的自律性不一樣而已。

　　只要做到，每日要有結(jié)果，周周有結(jié)果，每月有結(jié)果，季度有結(jié)果，然后這些結(jié)果能夠反映到整個(gè)年度目標(biāo)的完成，就可以了。所以這件事情當(dāng)中，我不大認(rèn)同每個(gè)人都開著攝像頭互相監(jiān)督的企業(yè)文化。大家沒完成工作當(dāng)然不行，但是不影響工作的劃水，我覺得是OK的。

　　既然你選擇了員工，你就要相信他，團(tuán)隊(duì)一起往前走的關(guān)鍵是目標(biāo)要完成，劃水的事情就大家自行控制吧。

　　我不知道有多少人在劃水。劃水的存在是正常的，在公司辦公也有劃水，不管幾點(diǎn)上班，幾點(diǎn)下班，劃水該劃還是劃。我覺得這不是重要的問題。

　　我自己在家的有效工作時(shí)間比在公司里面更長(zhǎng)。小公司比不了大公司的穩(wěn)健，市場(chǎng)面對(duì)一、兩個(gè)月后的生存壓力。我自己作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，每天都不敢去放松，一直是很緊張的狀態(tài)，這也是助我克服惰性的一個(gè)原因。

　　我比較關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成，和團(tuán)隊(duì)的效率，而不是具體誰在干什么，不愿意去過多關(guān)注細(xì)節(jié)和所謂工作態(tài)度。如果主觀上覺得一個(gè)人不認(rèn)真不上進(jìn)，工作態(tài)度不行，但人家把產(chǎn)品做到了120%的水平，你就不用說什么了。所以目標(biāo)達(dá)成實(shí)我最關(guān)注的東西。

　　我有一個(gè)公式，效率=計(jì)劃×專注，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的leader想要保證效率，需要做到有計(jì)劃且專注，這兩點(diǎn)是很重要的。在此基礎(chǔ)上要達(dá)成“高產(chǎn)出”，要在提高效率的前提下保證“有效時(shí)間”。

　　我們?cè)诩夜ぷ?-12個(gè)小時(shí)，如果效率高，有效時(shí)間夠多，6小時(shí)也能夠完成很多的事情。如果效率低，如果你的有效時(shí)間短，10個(gè)小時(shí)可能也沒有什么產(chǎn)出。

　　結(jié)果產(chǎn)出=有效時(shí)間×專注力×計(jì)劃，我會(huì)用計(jì)劃來去做一些規(guī)劃，然后用結(jié)果來去衡量這個(gè)計(jì)劃的達(dá)成情況，而不大管過程。我認(rèn)為這個(gè)過程是一個(gè)黑匣子，做到絕對(duì)透明是不可能的。

　　劃水的問題肯定存在。我沒有思考具體的劃水問題，考慮更多的是“我交給你的任務(wù)，你是否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成了”的問題。因?yàn)榇蠹以诩矣蟹椒矫婷娴那闆r，我更關(guān)注的就是規(guī)定時(shí)間內(nèi)規(guī)定任務(wù)的完成，以及能否拿到我們想拿到的業(yè)績(jī)。

　　關(guān)于劃水的數(shù)據(jù)和比例，我估摸了一下，10%的劃水一定是有的。